Чек – лист проверки сайта

КОНТЕНТ

Необходимо тщательно проверить весь контент на сайте. Убедиться, что все продумано правильно, отсутствуют опечатки и грамматические ошибки.

1. Все параграфы, заголовки, статьи не содержат ошибок.

2. Контент на всех страницах актуальный.

3. Картинки и анимация на нужных местах, отформатированы и работают исправно на всех девайсах.

4. Видеофайлы на своих местах, отформатированы и воспроизводятся на всех девайсах.

5. Аудиофайлы отформатированы и воспроизводятся на всех девайсах.

6. Права на иллюстрации, шрифт и другой контент лицензированы и/ или отмечены ссылкой.

7. Наличие юридической информации на сайте. К примеру: согласие на сбор и обработку персональных данных, информация о компании и т.д.

ДИЗАЙН

Ваш сайт должен выглядеть представительно на всех девайсах, не только на ноутбуке, но и на мобильных телефонах и планшетах.

1. Сайт корректно отображается в любом браузере (Firefox, Chrome, Safari).

2. Сайт корректно отображается на всех портативных девайсах (Android, iOS).

3. Изображения оптимизированы на всех страницах.

4. Текст оптимизированы на всех страницах.

5. Favicon (иконка сайта) на своем месте и отображается правильно (проверьте в поисковике Яндекс).

6. Стиль абзацев выдержан (заголовки, статьи, блок с цитатами).

7. Отсутствие перегруженной информацией страниц.

ФУНКЦИОНАЛ

Необходимо протестировать различные особенности вашего сайта, интеграцию с CRM, рассыльщиками.

1. Формы для предоставления данных верны и работают.

2. После заполнения формы пользователь видит страницу с благодарностью и/или получает специальное письмо. Страница с благодарностью настроена – продающая или содержит дополнительную полезную информацию для клиента.

3. Иконки социальных сетей работают правильно и находятся в шапке и подвале сайта.

4. Новости, социальные сети работают без помех.

5. Логотип компании ведёт на стартовую страницу.

6. Время загрузки каждой страницы оптимизировано (max 3 секунды).

7. Включена переадресация на страницу об ошибке 404 (если не зайти на сайт или остались ссылки на несуществующие страницы). Страница 404 сделана продающая.

8. Удобный поиск контактов для связи. Возможность связаться с помощью мессенджеров (при необходимости).

9. Интеграция со сторонними инструментами, такими как: CRM, программное обеспечение электронной коммерции, и/или маркетинговые платформы настроены и протестированы.

SEO

Важно качественно настроить поисковое продвижение сайта, от этого напрямую зависит трафик на сайт.

1. Каждая страница имеет уникальное название.

2. У каждой страницы уникальное метаописание.

3. На странице есть ключевые слова.

4. Ссылки на социальные сети настроены правильно.

5. Прописаны понятные URL-адреса.

6. Проверить поисковую выдачу. Насколько корректно ищется сайт к примеру в Яндексе.

АНАЛИТИКА

Настроена ли на вашем сайте сбор аналитических данных. Данные помогают провести анализ сайта и определить дальнейшие шаги для оптимизации.

1. Установлены и настроены счётчики Яндекс и Google.

2. Правильно настроено отслеживание целей в системах статистики.

3. Аккаунты Google Webmaster и Google Analytics синхронизированы.

БЕЗОПАСНОСТЬ

Важно обезопасить сайт и ваших клиентов от взлома и потери данных.

1. Копия окончательной версии сайта сохранена в резерве.

2. Текущие копии сайта создаются и хранятся на регулярной основе.

3. Пароли и другие учетные записи сайта хранятся в защищенной базе данных.

4. Для предотвращения несанкционированного доступа на сайте должен стоять SSL – сертификат.

Выше указаны только основные рекомендации по продвижению и оптимизации Вашего сайта, но и этого достаточно, чтобы понять эффективность сайта.
Сайт – это Ваш сотрудник в продвижении бренда компании и организации продаж, поэтому важно регулярно работать над его развитием и репутацией.

Почему продавцы так боятся возражений и что с этим делать?

- Иван Петрович, ну давайте дадим Саше скидку! - умолял Пётр, менеджер по работе с ключевыми клиентами, своего начальника.

Саша, постоянный клиент компании, который покупает мебель в компании уже 3 года, сообщил сегодня, что ему нужны скидки на все коллекции. Он уже нашел у других поставщиков дешевле.

- Петр, а что-то еще, кроме цены, важно для клиента?

- Ну… я не спрашивал. Но это же Саша, он с нами 3 года уже, все магазины нашей мебелью обставляет – и сейчас еще 3 открывает!

- Петр, а если Саша нашел дешевле у кого-то, там точно то же самое дешевле? И доставка включена, и сборка, правильно?

- Иван Петрович, так Саша же…давно…с нами…, но я не спрашивал, - уже не так уверенно сообщил менеджер и посмотрел зачем-то в свой красный ежедневник, который подарила ему компания Саши.

- А он же по нашему дизайну свои магазины всегда обставляет! Там, в какой, кстати, компании? - точно по нашему дизайну обещали с таким же качеством сделать мебель? Сашу не смущает, что они в первый раз будут это делать и материалы там, вероятно, другие? Интересно, почему, если у других поставщиков всё так сладко, Саша решил все-таки обратиться к нам и в этот раз?

На этом запас слов у Петра почему-то иссяк.

- Пётр, давай ты сейчас пересмотришь видео по теме возражения «дорого», потом напишешь список наших преимуществ перед той компанией, которая решила дешевле продать.
А еще позвони их менеджеру как тайный покупатель, спроси, что у них входит в цену.
Потом приходи, я у тебя буду скидку просить.
Ну а после этого уже позвонишь Саше.



Как часто вы упускаете прибыль из-за того, что менеджеры боятся работать с возражениями?


Сколько клиентов купили у конкурентов?


Сколько - получили скидки, которые, как аллигаторы, проглотили вашу маржу?


Давайте сначала посмотрим, на что обратить внимание при работе с возражениями, а потом я приведу результаты опроса, почему менеджеры легко сдаются.


Итак, вы рассказали о своем продукте, а клиент возражает.

Что делать?

Давайте сначала определим, истинное или ложное возражение.

С истинным (честным) мы можем поработать, а если возражение ложное – потратим впустую время.

Ложное часто звучит, как «заезженная пластинка» - вы о так, и так объясняете клиенту выгоду, а он стоит на своём.

Задайте вопросы:

Метод «что-то еще?»

- А если я вам расскажу, что цена с учетом доставки самая лучшая (здесь подставляете любую фразу в зависимости от того, какое возражение) - что-то еще у вас может вызвать вопросы или в остальном все устраивает?

Если возражение ложное, то клиент расскажет истинное.

Метод Искренность

- Мне это оборудование не нравится. Можете предложить что-нибудь другое?

- Конечно, у нас есть и другое оборудование! Но Петр, мне очень важно не тратить понапрасну ваше время, скажите, пожалуйста, может, есть другая причина?

Метод Альтернативный вопрос

- Мы работаем с другим поставщиком и нас все устраивает

- Понимаю, старое всегда привычнее. Вы имеете в виду, что не доверяете новым поставщикам или сомневаетесь в ценах?

Метод «Прыжок во времени»

- Это дорого

- А если мы обсудим этот вопрос буквально через пару минут? В целом программа подходит вам по остальным критериям?

Итак, мы выяснили истинное возражение.

Теперь можем проработать его по формуле

«Присоединение – аргумент» (ПА)

или «Присоединение – вопрос – аргумент» (ПВА)

Часто продавцы начинают отрабатывать возражение «в лобовой атаке».

Звучит это так: «Зато у нас…», «Нет, у нас…», «Вы не поняли, у нас…» и тп

Что чувствует клиент?

Сопротивление.

Что происходит?

Внутренний конфликт.

А потом вы тратите деньги на тренинги, чтобы научить продавцов работать с конфликтами.

А решение было просто в «амортизации».

Чтобы ехать по дороге плавно, вас спасают амортизаторы.

Чтобы вести диалог плавно, нужно услышать человека и применить активное слушание.

Мы часто думаем, что нам сказать, как нам себя вести.

А в это время надо думать о том, как лучше понять человека. Что его тревожит.

1. Задайте уточняющие вопросы, если вы не поняли возражение.

2. Когда поняли – применяйте ПА или ПВА

Присоединитесь не к возражению, а к тому, с чем согласны.

Например,

«Я сам часто обращаю внимание это»,

«Я понимаю, как важно… качество для ваших магазинов»

«У меня тоже были ситуации, когда….»

«Это действительно важно, чтобы…»

«Конечно, это важно, когда…»

Напишите для себя целый список таких формулировок – присоединений.

Без списка присоединения звучат как множественные «Я вас понимаю». Это очень раздражает клиента.


Смотрите, вот пример формулы ПВА:

Возражение: «Это дорого»

Присоединение: Вопрос цены – вообще один из самых важных

Вопрос: А что в продукте для вас важно так же, как цена?

Аргумент: – создаем ценность – аргументируем выгоды по другим выясненным важным качествам,

В конце – аргументируем цену «а ведь цена за качественное оборудование, которое позволит вам быть спокойным за свой дом, не может быть низкой!»

..или – «Знаете, говорят, что удовольствие от низкой цены – самое короткое удовольствие, оно в сотни раз меньше, чем удовольствие от качества и вашего комфорта»

То есть мы создаем ценность – аргументируем выгоды по другим выясненным важным качествам.

Пожалуйста, запомните формулу:

Выгода клиента = ценности – цена

Чем лучше вы показали ценность, тем дороже вы можете продать свой продукт или услугу.

Если вы хотите детально научиться работать с каждым типом возражений – приходите на онлайн курс «Лидер продаж», где мы прорабатываем каждый этап продаж именно на вашем продукте или услуге.

https://go-up.group/course_preview/2708/

Итак, наши продавцы обучены.

Но почему же часто продавец знает, как отрабатывать возражения, даже тренинг прошел, но не отрабатывает их?

Я объединила свои экспертные наблюдения и опрос руководителей, который провела в 2023г в своем сообществе «Совет директоров Skillstime».

И вот какой чек-лист хочу представить вам.

Проверьте есть ли эти причины в вашей компании.

1. Денег и так достаточно, зачем прилагать усилия?

Я часто встречаю в компаниях ситуацию, когда проблемы закрывают деньгами. Сотрудник недоволен – дадим денег.

Для того, чтобы сотрудник выносил предложения по улучшению – дадим денег.

Пришел на работу, и нет результата – все равно дадим денег.

Не пугайтесь, друзья, если вдруг узнали себя.

Во-первых, разберите систему мотивации.

Есть ли у сотрудников цели не по процессу, а по результату – оплаченные клиентами покупки?

Есть ли разделение мотивации по маржинальности продаж?

Продавец – профессия, в которой сотрудник должен быть немножко голодным – и для того, чтобы получать хорошо – зарабатывать эти деньги доходными для бизнеса продажами.

А иногда в компании система мотивации на продажи вообще отсутствует, продавцы на «фиксе». Да, такое сейчас еще встречается.

Или бывает, что приоритеты новые, а мотивация старая.

Погрузитесь в тему нематериальной мотивации без бюджета – почему нет интереса к развитию? Подобрали неправильно или не занимаемся сотрудником?

Обеспечьте позитивную поддержку для повышения результата и корректировку, если результат не растет.

Составьте четкий план развития, определите цели по развитию, которые сотрудник считает «своими» и обсудил с руководителем.


2. Продавец пропускает первые стадии процесса продаж.

Не умеет формировать контакт, доверие.

Не выявляет полностью потребности клиента.

То есть пускается почти сразу в презентацию – и проводит ее по продукту, а не по потребностям клиента, потом сталкивается со стеной и понимает, что встреча провалена. Такое часто бывает, если обучали только одному этапу продаж без остальных.

Сложно соединить в голове то, что знаешь с тем, что не знаешь или забыл…


3. После обучения продавец не отработал с руководителем на практике основные возражения.

Подразумевалось, что тренер все отработает, но в тренинге использовались сторонние кейсы – не по вашему продукту.

А иногда в группе кто-то отсиживается, а кто-то работает – и наш продавец просто слушал, но не пробовал лично отработать каждое возражение.

Поэтому личность руководителя в истории никто не отменял, коллеги. После тренинга обязательно пройдите несколько раз ролевые игры.


4. Продажа для сотрудника и так была стрессом, а тут еще новые практики отрабатывать.

Это чаще всего результат ошибки подбора.

Для того, чтобы подобрать хорошего продавца, сначала составьте профиль должности (что сотрудник должен делать).

Потом карту компетенций (какие навыки и компетенции нужны сотруднику, чтобы он успешно выполнял каждое свое действие по профиль должности).

После этого подготовьте вопросы, кейсы, ролевые игры для собеседований по каждому из навыков и компетенций, которые вы определили как обязательные.

Если сотрудник что-то не умеет на старте – вы поймете, чему его надо научить при условии, конечно, что он горит желанием этому научиться.

Если не умеет и не хочет учиться – это не продавец, отпустите человека с миром.


5. Контент тренинга, который проходил продавец, имеет мало отношения к реальным продажам.

Кейсы были по ООО «Абвгдэйка», а вы – ООО «Ромашка», и надо долго думать, как это все применить у вас.

Проверяйте у тренеров, какие задания будут на тренинге, и на вашем ли продукте будут отрабатывать методики.


6. Руководитель отправил всех на тренинг добровольно-принудительно,

а продавцы «и так все умеют»,

а тренер ну не смог вовлечь, как ни старался.

Недавно была такая ситуация – одна крупная компания пригласила тренера для отдела продаж.

Руководитель не объяснил, как этот тренинг поможет увеличить результат. Если честно, он вообще ничего особо не объяснял, просто ставил задачи и требовал выполнения.

Команда продаж, которую «оторвали от очень важных дел» (как они считали), скептически отнеслась к обучению и искала во всем, что говорил тренер, повод для критики.

Кульминацией стал звонок тренера настоящему сложному клиенту.

Ах, как продавцы ждали провала!

Тренер не смог договориться с клиентом, а продавцы удовлетворенно выдохнули: «Ну вот – он сам ничего не умеет».

На самом деле тренеру сами продавцы дали самого сложного, проблемного клиента, с которым давно испорчены отношения.

Компания потратила большие деньги, результат – ноль.

Эту ситуацию можно разобрать с нескольких сторон –

и вовлечение команды низкое, потому что стиль управления авторитарный, жесткий – и поэтому этот тренинг был для сотрудников возможностью показать начальству, что «мы профессионалы, а вы нас не цените».

И процессы в компании построены слабо, развитие сотрудников является «разовой акцией».

И тренер не погрузился в ситуацию в компании.

Однако, обратите внимание, без постоянного развития команды со стороны руководителей зачастую любой тренинг будет «добровольно-принудительным».



7. Цели не амбициозные или не поставлены вообще. А если поставлены, то нет динамичного контроля или ресурсов.

У управленца есть 5 ключевых функций.

Планирование (с выполнимыми амбициозными задачами),

организация работы подчиненных (дать ресурсы, навыки, знания, время, поддержку),

мотивация (материальная и нематериальная),

контроль (входящий, регулярный, предварительный, итоговый),

координация, если есть отклонения в процессе или в результате.

Только при соблюдении руководителем продаж каждой из этих 5 функций сотрудник будет успешен.


8. Раньше была похожая ситуация, в которой продавец не смог отработать возражения – и теперь сотрудник боится провала.

Опять же, решение – регулярная работа руководителя с командой – сопровождение в полях и при телефонных звонках, ролевые игры, нематериальная мотивация.

Ошибка – это провал или повод для роста?

Какая культура работы с ошибками у вас в компании?

Ищут сотрудники решения, когда сталкиваются с проблемами, или ждут «разбора полётов»?


9. Продавцу лень «возиться» с клиентом.

Ленивых – за борт. По этому пункту у меня всё.


10. Продавец не верит в продукт.

Знает ли сотрудник, чем вы как компания лучше конкурентов?

Какие у вас стратегические цели?

Знает, чем именно ваш продукт или услуга лучше, чем услуга конкурентов?

А еще бывает, что продукт действительно уже не соответствует рынку – ситуация изменилась, ближайшие конкуренты убежали вперед, а мы не пересмотрели продукт или услугу.

Может быть, рынок требует других материалов, другого качества, скорости доставки, дижитализации продукта и сервисов, других сроков изготовления итд.

Проведите опросы клиентов, на какие выгоды продукта (кроме цены) клиенты сейчас особенно обращают внимание и как они оценивают представленность этих выгод в вашей компании и в других компаниях на рынке.

Спросите у клиентов, что есть хорошего в вашем продукте и компании, а может, они сталкивались с тем, что можно улучшить (ваши продавцы про свои «косяки» вам сами не расскажут, если такой культуры нет).

Проведите опрос сотрудников – что клиентам нравится в продукте, а почему они уходят, что не нравится.


11. Продавец просто «выгорел», он настолько устал от гонки за результатом, что уже не хочет продавать в принципе, но работает, пока компания платит деньги.

Компании получают таких сотрудников, если опять же не выстроена система управления отделом продаж.

Грамотное планирование – организация – мотивация материальная и нематериальная, контроли.

Нет регулярных управленческих встреч или они посвящены только «тушению пожаров». Анализ ресурсов – что работает, а что не работает – отсутствует.

И тогда сотрудники погружены в множество операций, которые не приносят результата компании. А продавать надо.

Всё больше дел попадают в сегмент «важно – срочно», сотрудники работают за пределами рабочего времени, не успевают отдыхать, заниматься спортом, уделять время близким – и работа становится ненавистной.

Решение – построить систему управления персоналом и ресурсами в отделе продаж, систему регулярных встреч по бизнесу и развитию сотрудников. Анализировать эффективность использования ресурсов.


12. И последняя из ТОП-причин – эмоциональный блок продавца.

И здесь я порекомендую метод «уйти или остаться?».

Иногда, даже имея навыки аргументации и отработки возражений, наш продавец не может использовать их, потому что включается какая-то эмоция, которая сбивает логику с тропы. Может, человек похож на какого-то неприятного знакомого. Может, по пути к клиенту что-то неприятное случилось.

В момент, когда человек использует свой «эмоциональный мозг», хорошо бы включить свой неокортекс – кору головного мозга, которая отвечает за мышление.

Если у вас такое бывает, попробуйте такой метод:

1. Назовите внутри себя свой страх, например,

Клиент: «Мы работаем только с крупными компаниями!». Мой страх: «я боюсь клиента, потому что он слишком важный».

Клиент: «Спасибо, оставьте материалы» (или «спасибо, все понятно, я перезвоню») – самый типичный вежливый отказ. Мой страх: «я не умею аргументировать»,

Клиент: «Мне это не нужно!». Мой страх «Я не выяснил, что клиенту важно и ценно, а теперь поздно».

Клиент: «Дайте скидку, тогда поговорим!». Мой страх: «я боюсь продавать дорого».

Клиент: «Ну нет, это нам не интересно!». Мой страх: «я боюсь, потому что клиент недоволен моей презентацией».

Проговорив это, вы к эмоции страха подключили мышление, то есть задействовали свою кору головного мозга.

2. Теперь логически найдите, что делать дальше:

Задайте себе вопрос: «Уйти или остаться?»

Если вы уйдете, то или потеряете клиента, или потребуется начать цикл продажи с самого начала и не факт, что клиент будет готов к повторному разговору или встрече.

Бывают, конечно, ситуации, когда клиент просто очень торопится, тогда договоритесь поговорить чуть позже.

Но если вы понимаете, что проблема в возражении – тогда рекомендую остаться.

Итак, ищем действия.

Что я могу сделать, чтобы (например) убедить клиента? Включаем навыки аргументации.

Что я могу сделать, чтобы не давать скидку? Выяснить, истинное или ложное возражение, отработать возражение «дорого».

Что я могу сделать, чтобы не бояться строгости клиента? Строгий – значит, логические аргументы важны. Аргументируем.

Что я могу сделать, чтобы устранить недовольство клиента? Понять, что не сформировал доверие, признать, что не попал в те потребности, которые есть у компании, задать несколько вопросов для выявления потребности, то есть вернуться на первые шаги.

И так далее.

Работа с возражениями – один из важнейших навыков продавца.

Друзья, не верьте тем, кто рассказывает, что если сформировать потребность, возражений у клиентов не будет.

Мы с вами не сможем досконально знать, что в голове у клиента.

Он при ответе на наши вопросы может сам забыть о чем-то, что ему важно, а потом сформировать это в возражения.

Внимательно слушайте клиента, коллегу, руководителя, подчиненного, задавайте уточняющие вопросы, и, конечно же, прокачивайте навыки по каждому этапу процесса продаж.

Успехов вам и высоких результатов!

Мы рядом даже на расстоянии!
Марина Балобанова

«Сколько волка не корми, всё равно в лес смотрит»

(народная пословица)

А почему волк в лес смотрит, друзья? Потому что там - свобода, там - пространство, которое соответствует его ценностям. Там - его команда.

Когда компания закрывает деньгами недовольство персонала, усталость от неинтересной работы – сотрудник тоже смотрит «в лес» - ищет другое место, которое будет соответствовать его ценностям.

Недавно одного из грамотных IT-специалистов, Евгения, который работает в частной IT-компании в Санкт-Петербурге, позвал на работу крупный банк.

Банк предложил зарплату в 2 раза выше той, что сотрудник сейчас получает.

Руководитель Евгения делился своим кейсом после моей программы «Управляй эффективно!»:

«Сели мы, поговорили, какие направления ему интересны, какие проекты у него в голове. И еще – о том, что нравится ему у нас, а что он бы хотел поправить.

В итоге пришли к выводу, что именно свои интересные проекты человек может реализовывать у нас. А мы ему еще и поможем компетенций поднабраться – научим, с наставниками поработает, я что-то подскажу.

Ну а через год, когда проект его новый внедрим – уже и доход с проекта будет совсем другой. И знаете - сотрудник решил: что там в этом банке – неизвестно. Что с командой, с инициативами, со своими проектами – непонятно. И остался. Мы с Женей трек развития на 2 года прописали, вместе поняли, что сам делает, а где я помогаю.»

Сколько стоило удержание сотрудника, друзья? Ноль рублей.

Что сделал руководитель?

Да просто поговорил. Но грамотно.

Услышал. Связал развитие сотрудника с развитием компании. Построил совместный трек «компания – сотрудник» на 2 года. Показал Евгению, что компания заинтересована в его развитии, что руководитель готов помочь – тогда, когда будет нужно.

Кейс сначала казался грустным? А в результате и компания приобрела новый проект и доход, и сотруднику интересно реализовать свои идеи.

Руководитель нашел другие – внутренние - мотиваторы человека, помимо дохода. Связал ценности Евгения с ценностями компании и объединил эти треки.

Часто нематериальную мотивацию в компании воспринимают только в качестве стимулирования.

Думают - какие акции мы можем сделать, чтобы сотрудникам работалось веселее. Какие тимбилдинги, мероприятия нам оплатить. Какие абонементы куда раздать.

Мы с вами не будем забывать и эти методы, однако, давайте посмотрим с высоты полёта.

Нематериальная мотивация – это все воздействия компании, руководителей, коллег, при которых сотруднику становится спокойно, понятно, что делать, понятно, что от него ожидают, и при этом возникает желание реализовать новые свои идеи и идеи компании. Желание стать эффективнее – причем, человек об этом думает самостоятельно. Потому что идеи компании связаны с ценностями сотрудника.

Давайте разберем систему нематериальной мотивации на 5 элементов

(см картинку внизу статьи):

1 - Правильные коммуникации,

2 - Корпоративная культура,

3 - Наличие смысла в работе,

4 - Развитие сотрудника и включение самомотивации

5 - Акции, конкурсы для «подсветки» приоритетов,

Правильные коммуникации –

первый элемент системы нематериальной мотивации

Это система управления, постановки задач и поддержания в команде единого информационного поля. Сколько стоит? Бесплатно.

Коммуникации «руководитель – сотрудник».

В чем это проявляется? Руководитель ставит понятные цели, применяет ситуационное управление. Договаривается о сроках и контрольных точках, которые сотрудник ему «сдаст» самостоятельно.

На старте периода (например, в начале квартала) руководитель с сотрудником договорились о целях и о том, как сотрудник будет к ним идти, записали это в любом виде (например, в плане мероприятий), и теперь

на арену выходит система регулярных управленческих встреч.

Раз в неделю – встреча по выполнению плана мероприятий и что можно сделать еще лучше.

Раз в месяц – итоги, цели и приоритеты на период.

И тогда сотруднику понятно, что от него ожидает компания каждый день. Как он может влиять на бизнес и на свою эффективность каждый день.

Коммуникации «сотрудник – сотрудник».

Во-первых, научите команду, как действовать, если возникло непонимание или конфликт.

Вот простая формула, как действовать в ситуации конфликта.

Определите цель – какой цели для компании, для команды, для общего бизнеса вы хотите достичь.

Пригласите вторую сторону обсудить ситуацию.

На встрече сначала предложите высказаться второй стороне, а вы внимательно слушайте и записывайте. Ищите рациональные зерна, которые помогут прийти к цели.

Вторым шагом (это будет неожиданно для собеседника) – расскажите человеку о том, что в его позиции есть множество полезных для цели моментов. И озвучьте эти моменты.

Теперь предложите выслушать вас.

Расскажите о своей позиции, акцентировав внимание на том, какие вещи могут быть полезны для достижения цели.

Вместе с собеседником решите, какие действия вы вместе и по отдельности можете сделать, чтобы максимально быстро и лучше всего прийти к цели. Обязательно берите предложения обеих сторон.

Всё. Вы можете договориться о плане действий, пожать руки и пойти работать.

Во-вторых, введите правило «ищи варианты решений, прежде чем обратиться к коллеге или руководителю», а еще - «упёрся, не можешь сам решить проблему – сообщи».

Введите культуру взаимопомощи – и при этом культуру запоминания. Если один раз вам показали, как можно сделать, то не требуйте повторять одно и то же повторно. Научите записывать. Все, что не было записано – не существует.

И еще важны коммуникации «руководитель – команда», когда вы держите всех в едином информационном поле, говорите о стратегии, о ценностях, о смыслах. И коммуникации «сотрудник – команда», когда вы организуете обмен опытом, лучшими практиками и – обязательно – решение сложных ситуаций без давления.

Второй сегмент системы нематериальной мотивации –

Корпоративная культура.

Система ценностей в компании. Система правил.

Ценности у большинства компаний определены, описаны и известны.

Проверьте в своей компании – используете ли вы при подборе персонала вопросы на проверку системы ценностей у кандидатов.

Есть ли поддержка системы? Ни одна система не работает без поддержки людей.

Как именно ваши сотрудники следуют ценностям?

Какими ситуациями они хвастаются друг перед другом?

Какие ситуации считают неприемлемыми?

Собираете ли вы в компании живые примеры, кто как в своей работе демонстрирует ценности? Истории «с полей»?

Если компания не очень большая, то поможет в поддержании корпоративной культуры система правил команды, которую вы можете составить вместе со всей командой.

О том, как создать такую систему правил, вы можете прочитать в бесплатном фрагменте книги «Лайфхаки для руководителей. Как создать эффективную команду» на сайте издательства Ридеро, там я пошагово описываю этот алгоритм и даю пример системы правил.

Друзья, создайте культуру ценностей и правил – и ваши сотрудники смогут следовать ей. Без этой системы каждый работает в рамках своей индивидуальной системы.

Третий элемент нематериальной мотивации - наличие смысла в работе.

В том числе в рутинных задачах.

Это о том, какую роль работа каждого конкретного человека выполняет на стратегическом пути.

Как часто руководители со своей командой говорят не просто о целях каждого, а дают связку с целями команды и компании?

Задайте вопрос сотрудникам: «А какая твоя роль в компании, как ты думаешь?», - и вы услышите ответы от «я обзваниваю клиентов и провожу встречи с клиентами» до «я увеличиваю долю рынка и помогаю клиентам жить комфортнее».

А еще каждую задачу, даже если это изменения, можно связать со смыслами и ценностями самого сотрудника.


Приведу пример (см картинку внизу статьи).

Нам нужно перевести работу с клиентами в CRM.

Просто поставить задачу в формате «делай раз – делай два – делай три», как часто бывает при внедрении руководителями новых процессов, недостаточно.

Наша цель – чтобы сотрудник выполнял эту задачу со смыслом.

То есть для чего-то важного.

Когда человек делает что-то со смыслом – он делает это максимально вовлеченно. Руководитель более спокоен, команда работает целенаправленно, а не просто «потому что есть такое слово «надо».

В примере мы знаем, что в ценностях сотрудника – семья, финансовое благополучие, а еще замечаем, что ему важны хорошие отношения – дома с близкими и в команде.

Думаем, как выполнение задачи поможет клиенту, компании и самому сотруднику.

А ведь внедрение CRM может дать такие же ценности и клиенту: клиенту важно, чтобы к нему относились с пониманием того, что ему нужно.

Формировали отношения, а не продавали.

Клиент будет экономить время за счет того, что сотрудник сможет ему предложить только то, что нужно и важно для него, а не «из пушки по воробьям».

Вспомните, как вам бывает неприятно при звонках «мы одобрили вам кредитную карту» - а она мне нужна была, да?

И, напротив, когда менеджер показывает, что хорошо знает, что у вас уже есть, и рассказывает, почему вам будет удобен к предыдущему продукту следующий, - демонстрирует связь с тем, что вам важно – тогда продажа чаще всего состоится.

Если вернуться к ценностям сотрудника – используя CRM, мы показываем клиенту, как нам важно знать, что именно ему важно.

Важны отношения. Мы не тратим время клиента зря – пусть он лучше проведет его с семьёй (здесь мы связали смыслы через ценность «семья»). Мы заботимся о том, чтобы клиент если и тратил свои финансы – то только на то, что ему точно подойдет. А значит, заботимся о финансовом благополучии клиента.

Вот в этом нам и поможет CRM.

Так и строим разговор с сотрудником.

Друзья, можно продолжить связь цепочки смыслов, показать, как сам сотрудник будет экономить свое время, зарабатывать больше, потому что с клиентским подходом воронка продаж гораздо шире. Как он будет строить прочные отношения с клиентами.

Но, думаю, вы поняли, как в нашей управленческой речи наполнять смыслом для каждого сотрудника любой его процесс и любую задачу. Показать роль на стратегическом пути. Показать связь задачи с его смыслами

Четвертый элемент нематериальной мотивации –

включение системы саморазвития у сотрудника.

Смыслы и цели мы связали.

Теперь важно сделать длинную связь трека развития сотрудника и трека развития компании. Помните историю, которую я рассказала в начале статьи?

Зачем нам «длинная связь треков»? Чтобы сотрудник сам вовлеченно выполнял задачи - потому, что они связаны с его развитием. Потому, что компания и руководитель тоже заинтересованы в его развитии.

И здесь остановимся. Человек лучше всего и практически без контроля выполняет сам те задачи, которые поставил себе самостоятельно.

Если вспомним про систему регулярных управленческих встреч – то на них я рекомендую использовать открытые вопросы: «Как ты это будешь делать? Что сначала, что потом? А как еще можно?» и т.п.

Тогда сотрудник сам наметит путь к целям, после чего вам останется согласовать его план мероприятий.

При включении системы саморазвития – такой же принцип. Цели сотрудник себе должен поставить сам.

Как это сделать?

Я рекомендую раз в квартал проводить встречу с сотрудником, которая будет посвящена именно его развитию.


В моей практике в развивающей беседе с подчиненным хорошо помогает модель коучинга GROW (Великобритания, 1980г.).

G – goal/цель

R – reality/реальность, окружающая действительность

O – opportunity/имеющиеся возможности

W – what to do/действия

4 типа вопросов, после которых сам сотрудник находит варианты пути достижения цели.


В первой части встречи по развитию необходимо снять волнение сотрудника. Пусть он расположится поудобнее. Убедитесь, что вам никто не помешает.

Отметьте достижения сотрудника, предложите воду, чай, кофе.

Переходите к основной части встречи.

Как построить основную часть разговора с сотрудником о его развитии?

Не спросишь же в лоб “Ну что, ты хочешь развиваться?” или “Как ты хочешь развиваться?”. Сотрудник вам не сможет сразу ответить на эти вопросы.

В коучинге самое главное - задавая вопросы, удерживаться от самостоятельного предложения вариантов ответов.

Несомненно, они у вас будут, вы же опытный руководитель.

Однако, наша задача - запустить поиск решений именно в голове сотрудника.

Поэтому задаем вопросы, потом уточняющие вопросы, киваем и строго запрещаем себе помогать сотруднику с о
тветами.

Goal (Цель)

Чего ты хочешь достичь? (Что ещё? - расширяем ответы)

Почему для тебя это важно? (Что ещё? - расширяем ответы)

Как ты узнаешь, что достиг результата? (Что ещё? - расширяем ответы)



Reality (Реальность)

Исследуем текущую ситуацию.

Как сейчас ты двигаешься к цели? Какая сейчас ситуация? (Что ещё? - расширяем ответы)



Opportunity (Возможность).

Что ты можешь сделать для решения задачи? (Что ещё? - расширяем ответы)

Кто мог бы помочь тебе в решении этой задачи? (Что ещё? - расширяем ответы)

Может быть ты видел, как кто-то другой успешно решил подобную задачу? За счет чего это ему удалось?

Какому из вариантов ты отдашь предпочтение?



Will (Намерение, буду делать)

Какие первые шаги ты сделаешь? (Что ещё? - расширяем ответы)

Когда конкретно?

Кто мог бы поддержать тебя и как? Когда ты попросишь об этой поддержке?

Все ответы и идеи сотрудника записывайте.


В завершающей части встречи напомните сотруднику о модели 70 / 20 / 10 и предложите:

- резюмировать свои ответы по всем четырём вопросам,

- определиться, что он возьмёт в работу прямо сейчас, что сделает в течение недели, а что в течение месяца или квартала, потому что для этого нужно больше времени.

Поблагодарите сотрудника, ведь он самостоятельно, своими силами, без вашей помощи, нашёл столько интересных способов достижения цели и решения сложных вопросов.

Решения, созданные в ходе коучинга, подчиненный реализует с вдохновением, потому что эти варианты действий он придумал сам и задачи поставил сам себе.

Справочно: модель «70-20-10»

70 % - то, что сотрудник делает сам в ежедневной работе. Это практика.

20% - это помощь наставника, который передаёт свой опыт и даёт обратную связь.

10% - обучение - чтение книг, просмотр роликов, прохождение курсов и прочее.

Это правило нужно учесть, когда сотрудник будет формировать список действий, что конкретно нужно сделать для развития компетенции или навыка.

Вам как руководителю встречи, посвященные развитию сотрудников, позволят чётко понимать ресурсы каждого, понятными шагами вести людей по дороге к целям. По дороге, где есть разметка и правила. И, конечно, важный эффект от таких встреч - формирование взаимопонимания и доверия сотрудника к вам как руководителю.

Друзья, а пятый элемент нематериальной мотивации –

акции, конкурсы, которые проходят прямо на рабочих местах

и нацелены на увеличение эффективности

- это повод для отдельной статьи.

Поэтому в следующей статье я расскажу, как правильно провести квест для увеличения результата, как быстро, за несколько дней, «прокачать» нужный навык в форме марафона, как развивать навыки друг друга в команде с помощью продуктовых комитетов - и о других лайфхаках проведения активностей для команды по повышению эффективностей.

Успехов вашей команде и обязательно задавайте вопросы, если они есть, или пройдите курс по нематериальной мотивации (кликните на этот текст)!

Пятый элемент

или еще немного практик нематериальной мотивации
(опубликовано в журнале "Управление сбытом", 2023г)

Автор статьи - Марина Балобанова

Друзья, в прошлой статье мы разобрали, из чего состоит нематериальная мотивация персонала.

Выделили 5 элементов (см картинку):

1 - Правильные коммуникации,

2 - Корпоративная культура,

3 - Наличие смысла в работе,

4 - Развитие сотрудника и включение самомотивации

5 - Акции, конкурсы для «подсветки» приоритетов,

И поговорили о первых четырёх из них.

А пятый элемент нематериальной мотивации – акции, конкурсы, которые проходят прямо на рабочих местах и нацелены на увеличение эффективности – давайте разберём сейчас.

Я поделюсь с вами двумя своими авторскими практиками, которые короткий срок значительно увеличивают эффективность команды.

А если у вас останутся вопросы – обязательно напишите.

Итак,

Как быстро, за несколько дней, «прокачать» нужный навык у всей команды в формате марафона?

Как провести квест для увеличения эффективности команды?

Давайте расскажу реальные истории применения этих практик, после которых поделюсь правилами, чтобы вы могли повторить у себя в бизнесе эти методы, если они вам понравятся.

Как «прокачать» быстро навык у команды?

Марафон по развитию навыка или компетенции

Расскажу вам свою историю, которая побудила экстренно придумать марафон, который использую и сегодня. Марафон можно придумать по любым навыкам – и получить результат уже через неделю.

Почему марафон?

Потому что марафон – сложная задача. И он делится на небольшие спринты, которые легко пробежать, выдохнуть – и снова приступить к следующему спринту.

Итак, история.

**************************

Дорогие коллеги, - объявила я после обычной планерки с планами-фактами - я работаю с вами всего неделю и мы пока плохо друг друга знаем.

Банк в городе - уже больше пяти лет. К сожалению, до сих пор мы не можем выйти на окупаемость.

Поэтому у меня для вас 2 новости - хорошая и плохая.

Начнем с плохой. Мне поступило предложение от руководителей из Москвы закрыть бизнес в городе. Это будет означать, что всё, что Вы сделали за 5 лет - мы похороним.

Вторая новость - я посчитала, насколько нам нужно увеличить продажи, чтобы выйти на окупаемость за год.

Получились интересные цифры. По некоторым продуктам - в 2 раза, по некоторым - в пять. При этом, если поставить фокус на доходных продуктах, мы придем к цели быстрее.

Руководство готово нам дать этот год. 5 лет жизни - это немало. Думаю, вы честно вкладывали за эти годы свою душу, свои знания, чтобы клиенты приходили именно к вам.

И есть секретные инструменты, если мы их используем - у нас всё получится. Конечно, для этого потребуется много сил, но будет интересно.

Ну что, закрываем бизнес или примем этот вызов и всей командой, как веник, возьмемся за работу?

В ходе моего монолога на лицах сотрудников прошло много изменений. От почти паники и мыслей - куда пойти искать работу, до осмысления своего пятилетнего опыта, вызова самому себе - и наконец, интереса - что за секретные методы?

“Работы будет много” - предупредила на всякий случай еще раз. Команда кивнула.

Уфф..молодцы.. спасибо вам, ребята.. - выдохнула я про себя.

Переехав в этот регион неделю назад на должность директора, я оставила, пока не обустроюсь, в другом городе с мужем ребенка, которому было полтора года.

Новость о закрытии региона пришла неожиданно.

За эту неделю еще не нашла жилья, а вчера в съемной квартире “на час-сутки” до утра считала, сколько нужно прибавить в продажах, чтобы спасти регион.

Рассчитав цифры, побледнела. Для таких результатов здесь должны работать боги продаж.

За пару недель навыки сотрудников довести до уровня “бог” невозможно.

Слово “невозможно” почему-то всегда вызывало бунт и желание доказать себе, что вот как раз возможно.

...Потом мы говорили о том, чего нам не хватает в сервисе, в регулярности продаж, в навыках - а самое главное, что предстоит очень интересная работа, сделав которую, они смогут назвать себя продавцами 25-го уровня или любого другого, который себе придумают.


Интересная. 25-го уровня.
Мы перевели сложную задачу в игру.
И первым делом запустили марафон.

МАРАФОН ПО ПРОКАЧКЕ НАВЫКОВ

Как известно, процесс продаж состоит из нескольких этапов.

• Знакомство и установление контакта,

• выявление или формирование потребностей,

• предложение продукта или услуги под потребности,

• работа с возражениями,

• завершение продажи.

Так и любой навык или компетенцию вы можете разбить на несколько маленьких частей, чтобы провести марафон. О правилах, как его подготовить – чуть позже.

Понаблюдав за сотрудниками и увидев, что разговор с клиентами строится по принципу “никаких принципов”, стало ясно, что с такими навыками 3 продукта каждому клиенту предложить невозможно.

Ага, вот оно - “невозможно”! Поймали! Супер!

За пять дней мы “прокачали” навыки работы с этапами продаж у всей команды.

Каждый день мы совершенствовали всего 1 этап процесса продаж. Но - с каждым клиентом. Для того, чтобы помнить каждый день, какой навык отрабатываем, присвоили «якоря» - фрукты, пазлы или другие, подходящие по смыслу навыка мелочи.


Первый день - День комплимента и наливного яблочка.

Этап процесса продаж “Установление контакта”

Задача - познакомиться с клиентом, расположить его к себе, сделать пару комплиментов, поднять настроение.

После комплимента - подарить клиенту наливное яблочко (предварительно мы их, конечно, помыли и обвязали тонкими ленточками для красоты).

Критерий прохождения дня – по 3 необычных комплимента - от каждого сотрудника в общий чат марафона.

Дальше в тот день разговор у сотрудников почему-то чудесным образом стал двигаться в сторону радостного рассказа о продуктах, наверное, потому что на лицах клиентов появились улыбки.


Второй день - День мандаринового настроения.

Этап процесса продаж “Выявление потребностей”.
Задача - раскрыть клиента. Символ - мандарин.
Для того, чтобы насладиться мандарином - надо его почистить.
Для того, чтобы раскрыть клиента - надо задать ему 3 открытых вопроса на выявление потребностей. Вопросы, конечно, потренировали утром на планерке.

После уже отработанных действий первого дня (но уже без яблочка) - сотрудник каждому клиенту задавал минимум 3 вопроса, кратко записывал ответы. Угощал мандарином. Удивительно, но потом разговор почему-то сразу переходил на выгоды продуктов под эти потребности, и не про один продукт - а сразу несколько!

Критерий прохождения дня – от каждого сотрудника в чат – по 3 вопроса на выявление потребностей. Вопросы не должны повторяться.

Скажу сразу, при таком подходе возражений почти не было. Мы отработали лишь два первых и самых важных шага продаж, а довольные необычными изменениями сотрудники радостно готовили список фраз, как они предлагают продукт под потребность клиента – для планерки следующего дня.

(картинка, которую размещали в офисе, приложена отдельно)

Третий день – Подбираем продукт под потребность.

Якорем дня стал пазл.
В офисе мы разместили пазлы, которые увлеченно собирали клиенты, пока ждали очереди.

Этап процесса продаж “Презентация продукта”.
Чтобы продукт клиенту подошел – надо сложить пазл из его потребностей и наших фраз при продаже.

Критерий прохождения третьего дня – по 3 примера фраз под потребности клиента от каждого сотрудника в общий чат марафона.


Четвертый день – работа с возражениями.

Якорем в этот день стали краски. Ведь желтый цвет может стать зеленым, если добавить в него правильное количество синего. То же самое с возражениями – мы можем перекрасить их, если правильно объясним клиенту ценность продукта именно для него

Акварель и кисти для наших клиентов превратили этот день в самый памятный. По итогам него мы, кстати, решили провести конкурс детского рисунка для клиентов в офисах продаж.

Критерий прохождения дня – привести 3 примера «возражение – ответ по схеме «присоединение – вопрос – аргумент».

И пятый день – закрытие сделки.

Якорем стала красная финишная лента.
Каждый сотрудник по итогам дня получил такой отрезок красной финишной ленты марафона (в сантиметрах), который соответствовал количеству закрытых сделок.
Все наши кусочки ленты мы сложили и поместили под стекло, повесили на стену в память о достижениях команды.

По итогам марафона мы собрали множество «фраз успеха» по каждому этапу продаж и поместили их в отдельный файл,
который потом помогал всем, особенно новичкам.

За неделю грустные сотрудники превратились в улыбчивых звёзд.
У них даже внешний вид поменялся, прически стали аккуратнее, на лицах улыбки и радость от того, что - вот! получается!

Пожалуй, самые счастливые моменты для руководителя - видеть радость побед на лицах сотрудников.

Нужно отметить, что выйти на окупаемость нам с командой удалось не за год, а за 5 месяцев. Представляете, как сотрудники были вдохновлены такими результатами? В том году мы выросли в 5 раз больше, чем рынок региона в этом сегменте.

И это была очень интересная игра.

Давайте подведем итог – как правильно подготовить и провести марафон по быстрому развитию навыка или компетенции.

1. Выбираем, что именно хотим «прокачать»,

2. Разбиваем навык на этапы,

3. Придумываем «якоря» по каждому этапу,

4. Определяем критерии прохождения каждого этапа,

5. Оформляем визуально каждый этап для команды,

6. Позитивный старт в начале дня, итоги в конце дня,

7. Общая группа для оперативного обмена информацией и достижениями,

8. Принцип «пирамидки». При прохождении каждого нового этапа используем предыдущие навыки.

Как значительно увеличить результат всего за месяц?

Квест для команды.

20 часов. Пятница. Офис.
Недавно я взяла в управление 12 регионов Северо-Запада, первые шаги были посвящены увеличению эффективности команды – строила регулярные управленческие процедуры, изучала лучшие практики.

Вдруг - шорох за стеной. Для понимания, скажу, что кабинет - единое пространство, разделенное не перегородками, а именно стенами, но не сплошными.

Кто там может быть в это время?...

- Кто это там? - спрашиваю.

- Это я, Катя - отвечает мне моя помощница.

- Катя, а что ты там делаешь?

- Зверей ищу.

… Может, помощь Кате нужна, она переработала, наверное? Какие звери? Надо пойти ее успокоить...

- Катя, каких зверей?

- Для Зверосити.

Здесь, что называется, занавес. Да, я же совсем забыла.


Вы же помните, что прокачать навыки продаж, зарядить людей на победу, дать развивающую обратную связь - всегда можно в форме игры.


И в этот раз я решила провести квест для увеличения эффективности, потому что с навыками продаж у команды было все отлично.

Квест – это когда сотрудники, достигая определенных результатов, переходят от станции к станции, чтобы достичь финальной цели. Финальная цель изначально ставится гораздо амбициознее реальных планов.

Команда продает приоритетные продукты, вы присваиваете каждой продаже баллы, а на каждой станции квеста есть минимальный лимит – сколько баллов надо набрать, чтобы попасть на эту станцию.

Сейчас мы выбрали тему квеста - “Зверосити”, на основе мультика «Зверополис». Помните, там звери шли в их город счастья - Зверополис, преодолевая препятствия на своём пути.


Наши сотрудники в следующем месяце тоже будут вести выбранные ими аватарки - зверей - из тёмного леса через Саванна-Сити, район тропических дождей, Тундра-таун и другие города - в город счастья - Зверосити.

Для того, чтобы звери - аватарки двигались, сотрудникам нужно набрать баллы за проданные продукты.


Тот, кто доберется до Зверосити - получит тематические призы, а худшие команды раз в неделю попадают в клетку к волкам, “на разборки”.

На разборках сотрудник должен представить свой детальный Action Plan на следующую неделю и сдать руководителю кейсы по продажам.

Такие “разборки” в игровой форме воспринимаются сотрудниками совсем по-другому, нежели обычная корректирующая обратная связь. Мы с сотрудниками проговариваем, что наша общая цель - вывести его в рейтинге с худших позиций, чтобы он не попадался больше к волкам. И люди учатся очень быстро, поверьте.

Целью игры будет увеличить продажи в 2 раза за месяц.

- Отлично, Катя, спасибо. Только потом отдохни хорошенько!

За 2 года управления Северо-Западом мы с командой подняли продажи в 9 раз, чередуя разные игры с периодами обычной деятельности. В том числе регулярно играли в квесты.

Столкнувшись с рядом сложностей, я выработала 8 правил, как эффективно провести игру - квест для увеличения продаж.

Вот эти правила:

1. Выбираем 1-3 KPI (показателя, продукта), которые хотим «прокачать»

2. Выбираем сценарий трека. Например, гонки, когда команды будут пересаживаться с хромой лошади на телегу, потом на автомобили всё лучше и быстрее и едут к финишу. Например, борьба со злодеями (которые не дают выполнять KPI), или построение башни, или путешествие - дайте сотрудникам придумать сценарий!

3. Воспитательная мера для отстающих. Мы знаем, что у сотрудников есть мотивация стремления и мотивация избегания. Как раскачать тех, кто не стремится к победе в игре? Придумать воспитательную меру для них.

В игре «Путешествие в Париж», где команды через несколько стран должны были попасть во Францию, мы отправляли отстающих в ссылку на остров Святой Елены. В игре «Зверосити», где звери – аватары пробирались к городу счастья через множество препятствий – воспитание проводилось в клетке с волками.

Отстающие заранее знали, что по правилам игры им нужно будет позвонить руководителю, представить Action-Plan по проседающим направлениям и пройти кейс на продажу продуктов акции.

4. Определяем критерии движения по треку (баллы), ставим минимальное пороговое значение. Сколько баллов будет набирать каждая продажа? Чтобы не допустить среднего результата по итогам акции, нам нужно определить минимальный уровень, необходимый для победы. Тогда все ниже минимального уровня подлежат воспитательной мере, а все, кто выше – имеют шансы на победу.

5. Тематические призы для победителей. Игра запомнится и можно будет вернуться к памяти о тех звездных результатах, если на стене весь год будет висеть календарь с символикой игры и победителями. Если грамоты, которые получат победители, будут обращать на себя внимание своей необычностью. Афишы, блокноты с символикой игры сохранят звездный результат победителей и не дадут им спуститься ниже него после игры.

6. Креативный запуск. Нет – скучным письмам. Картинки, разные цвета, крупный шрифт, яркая презентация. Это игра – и чем ярче и необычнее вы ее презентуете – тем лучше. Можете записать веселый видеоролик.

7. Выбор участниками своих «героев», эмблем (вовлечение). Часть команд вовлечется сразу, а часть будет держать себя в образе взрослого «Придумали что-то непонятное…». Снять это можно просто. Когда человек начинает что-то делать – он психологически вовлекается в это действие.

Команды могут нарисовать себе интересные эмблемы. Могут выбрать аватаров, которых они будут вести по треку. Предложите им лёгкий первый шаг – и сделав это, ваши ребята уже вовлеклись, уже готовы к игре.

8. Регулярные итоги, рейтинги, применение мер (+) и (-). Зачем, собственно, мы всё это затеяли? Для увеличения результата кратно. Поэтому важно подводить итоги и рейтинги как минимум 2 раза в неделю. Отправлять всю информацию команде. Поддерживать лучших и применять меры к отстающим.

Кстати, квесты я провожу не только в продажах, а в любых подразделениях. Сотрудники, которые занимаются документооборотом, набирают баллы за качество обработки документов, за количество документов, проверенных и отправленных в ХАБ.

Бухгалтера, например, играли в квест, набирая баллы за вовремя оформленные УПД и отсутствие ошибок. Вешали на стену рисунок денежного дерева, по мере набора баллов на ветках появлялись деньги (не настоящие, конечно). При наборе определенной суммы - проходили от нижних веток – к вершине.

А если в команде есть и опытные сотрудники, и новички – то я делю квест на несколько номинаций. Есть номинации и условия для новичков – и другие условия для опытных сотрудников.


Используйте метод квеста везде, где вам нужно улучшить результат.

Некоторые клиенты спрашивают у меня: «У нас серьезные, взрослые люди, будет ли в моей команде это работать?». На что я отвечаю, что у меня в команде было 300 человек, 25 подразделений, 12 городов. Сотрудники были от 21 до 70 лет.
И сейчас в компаниях на консалтинге очень разные люди и команды.

Кто-то сразу вовлекается, кто-то чуть позже – но в итоге вовлекается вся команда – и даже начинает приходить с идеями, какой квест они хотят сделать в следующем месяце или квартале.

Надо пробовать.
Те руководители, кто пробуют – поймут, что будет работать, а что не очень. Те, кто не пробуют – не имеют возможности внедрить методы, которые увеличат эффективность команды. Часто ограничения живут в голове самого руководителя.

*****************************************************************************

Друзья, я регулярно провожу исследования в компаниях, которые веду на консалтинге, выясняя, какие факторы нематериальной мотивации важны людям, чтобы работать долго и эффективно в одной и той же компании.

Знаете, какие факторы выходят на первые места?
задачи и возможность развивать свои навыки в компании, возможность выходить на новые уровни с помощью вас, руководителя.

Делать день за днём одну и ту же работу - неинтересно.

Играть в свою работу - интересно.

Рутинную работу можно превратить в игру, которая быстро разовьет навыки подчиненных и сохранит их с вами, потому что с вами - интересно.

Это лишь несколько методов по 5 элементу нематериальной мотивации – «Акции, конкурсы для установки приоритетов и увеличения эффективности команды».

Если у вас будут вопросы по этим и другим методам – пишите, обязательно отвечу. Или пройдите курс по нематериальной мотивации (нажмите на эту строку)

Успехов вашей команде!