«Сколько волка не корми, всё равно в лес смотрит»
(народная пословица)
А почему волк в лес смотрит, друзья? Потому что там - свобода, там - пространство, которое соответствует его ценностям. Там - его команда.
Когда компания закрывает деньгами недовольство персонала, усталость от неинтересной работы – сотрудник тоже смотрит «в лес» - ищет другое место, которое будет соответствовать его ценностям.
Недавно одного из грамотных IT-специалистов, Евгения, который работает в частной IT-компании в Санкт-Петербурге, позвал на работу крупный банк.
Банк предложил зарплату в 2 раза выше той, что сотрудник сейчас получает.
Руководитель Евгения делился своим кейсом после моей программы «Управляй эффективно!»:
«Сели мы, поговорили, какие направления ему интересны, какие проекты у него в голове. И еще – о том, что нравится ему у нас, а что он бы хотел поправить.
В итоге пришли к выводу, что именно свои интересные проекты человек может реализовывать у нас. А мы ему еще и поможем компетенций поднабраться – научим, с наставниками поработает, я что-то подскажу.
Ну а через год, когда проект его новый внедрим – уже и доход с проекта будет совсем другой. И знаете - сотрудник решил: что там в этом банке – неизвестно. Что с командой, с инициативами, со своими проектами – непонятно. И остался. Мы с Женей трек развития на 2 года прописали, вместе поняли, что сам делает, а где я помогаю.»
Сколько стоило удержание сотрудника, друзья? Ноль рублей.
Что сделал руководитель?
Да просто поговорил. Но грамотно.
Услышал. Связал развитие сотрудника с развитием компании. Построил совместный трек «компания – сотрудник» на 2 года. Показал Евгению, что компания заинтересована в его развитии, что руководитель готов помочь – тогда, когда будет нужно.
Кейс сначала казался грустным? А в результате и компания приобрела новый проект и доход, и сотруднику интересно реализовать свои идеи.
Руководитель нашел другие – внутренние - мотиваторы человека, помимо дохода. Связал ценности Евгения с ценностями компании и объединил эти треки.
Часто нематериальную мотивацию в компании воспринимают только в качестве стимулирования.
Думают - какие акции мы можем сделать, чтобы сотрудникам работалось веселее. Какие тимбилдинги, мероприятия нам оплатить. Какие абонементы куда раздать.
Мы с вами не будем забывать и эти методы, однако, давайте посмотрим с высоты полёта.
Нематериальная мотивация – это все воздействия компании, руководителей, коллег, при которых сотруднику становится спокойно, понятно, что делать, понятно, что от него ожидают, и при этом возникает желание реализовать новые свои идеи и идеи компании. Желание стать эффективнее – причем, человек об этом думает самостоятельно. Потому что идеи компании связаны с ценностями сотрудника.
Давайте разберем систему нематериальной мотивации на 5 элементов
(см картинку внизу статьи):
1 - Правильные коммуникации,
2 - Корпоративная культура,
3 - Наличие смысла в работе,
4 - Развитие сотрудника и включение самомотивации
5 - Акции, конкурсы для «подсветки» приоритетов,
Правильные коммуникации –
первый элемент системы нематериальной мотивации
Это система управления, постановки задач и поддержания в команде единого информационного поля. Сколько стоит? Бесплатно.
Коммуникации «руководитель – сотрудник».
В чем это проявляется? Руководитель ставит понятные цели, применяет ситуационное управление. Договаривается о сроках и контрольных точках, которые сотрудник ему «сдаст» самостоятельно.
На старте периода (например, в начале квартала) руководитель с сотрудником договорились о целях и о том, как сотрудник будет к ним идти, записали это в любом виде (например, в плане мероприятий), и теперь
на арену выходит система регулярных управленческих встреч.
Раз в неделю – встреча по выполнению плана мероприятий и что можно сделать еще лучше.
Раз в месяц – итоги, цели и приоритеты на период.
И тогда сотруднику понятно, что от него ожидает компания каждый день. Как он может влиять на бизнес и на свою эффективность каждый день.
Коммуникации «сотрудник – сотрудник».
Во-первых, научите команду, как действовать, если возникло непонимание или конфликт.
Вот простая формула, как действовать в ситуации конфликта.
Определите цель – какой цели для компании, для команды, для общего бизнеса вы хотите достичь.
Пригласите вторую сторону обсудить ситуацию.
На встрече сначала предложите высказаться второй стороне, а вы внимательно слушайте и записывайте. Ищите рациональные зерна, которые помогут прийти к цели.
Вторым шагом (это будет неожиданно для собеседника) – расскажите человеку о том, что в его позиции есть множество полезных для цели моментов. И озвучьте эти моменты.
Теперь предложите выслушать вас.
Расскажите о своей позиции, акцентировав внимание на том, какие вещи могут быть полезны для достижения цели.
Вместе с собеседником решите, какие действия вы вместе и по отдельности можете сделать, чтобы максимально быстро и лучше всего прийти к цели. Обязательно берите предложения обеих сторон.
Всё. Вы можете договориться о плане действий, пожать руки и пойти работать.
Во-вторых, введите правило «ищи варианты решений, прежде чем обратиться к коллеге или руководителю», а еще - «упёрся, не можешь сам решить проблему – сообщи».
Введите культуру взаимопомощи – и при этом культуру запоминания. Если один раз вам показали, как можно сделать, то не требуйте повторять одно и то же повторно. Научите записывать. Все, что не было записано – не существует.
И еще важны коммуникации «руководитель – команда», когда вы держите всех в едином информационном поле, говорите о стратегии, о ценностях, о смыслах. И коммуникации «сотрудник – команда», когда вы организуете обмен опытом, лучшими практиками и – обязательно – решение сложных ситуаций без давления.
Второй сегмент системы нематериальной мотивации –
Корпоративная культура.
Система ценностей в компании. Система правил.
Ценности у большинства компаний определены, описаны и известны.
Проверьте в своей компании – используете ли вы при подборе персонала вопросы на проверку системы ценностей у кандидатов.
Есть ли поддержка системы? Ни одна система не работает без поддержки людей.
Как именно ваши сотрудники следуют ценностям?
Какими ситуациями они хвастаются друг перед другом?
Какие ситуации считают неприемлемыми?
Собираете ли вы в компании живые примеры, кто как в своей работе демонстрирует ценности? Истории «с полей»?
Если компания не очень большая, то поможет в поддержании корпоративной культуры система правил команды, которую вы можете составить вместе со всей командой.
О том, как создать такую систему правил, вы можете прочитать в бесплатном фрагменте книги «Лайфхаки для руководителей. Как создать эффективную команду» на сайте издательства Ридеро, там я пошагово описываю этот алгоритм и даю пример системы правил.
Друзья, создайте культуру ценностей и правил – и ваши сотрудники смогут следовать ей. Без этой системы каждый работает в рамках своей индивидуальной системы.
Третий элемент нематериальной мотивации - наличие смысла в работе.
В том числе в рутинных задачах.
Это о том, какую роль работа каждого конкретного человека выполняет на стратегическом пути.
Как часто руководители со своей командой говорят не просто о целях каждого, а дают связку с целями команды и компании?
Задайте вопрос сотрудникам: «А какая твоя роль в компании, как ты думаешь?», - и вы услышите ответы от «я обзваниваю клиентов и провожу встречи с клиентами» до «я увеличиваю долю рынка и помогаю клиентам жить комфортнее».
А еще каждую задачу, даже если это изменения, можно связать со смыслами и ценностями самого сотрудника.
Приведу пример (см картинку внизу статьи).
Нам нужно перевести работу с клиентами в CRM.
Просто поставить задачу в формате «делай раз – делай два – делай три», как часто бывает при внедрении руководителями новых процессов, недостаточно.
Наша цель – чтобы сотрудник выполнял эту задачу со смыслом.
То есть для чего-то важного.
Когда человек делает что-то со смыслом – он делает это максимально вовлеченно. Руководитель более спокоен, команда работает целенаправленно, а не просто «потому что есть такое слово «надо».
В примере мы знаем, что в ценностях сотрудника – семья, финансовое благополучие, а еще замечаем, что ему важны хорошие отношения – дома с близкими и в команде.
Думаем, как выполнение задачи поможет клиенту, компании и самому сотруднику.
А ведь внедрение CRM может дать такие же ценности и клиенту: клиенту важно, чтобы к нему относились с пониманием того, что ему нужно.
Формировали отношения, а не продавали.
Клиент будет экономить время за счет того, что сотрудник сможет ему предложить только то, что нужно и важно для него, а не «из пушки по воробьям».
Вспомните, как вам бывает неприятно при звонках «мы одобрили вам кредитную карту» - а она мне нужна была, да?
И, напротив, когда менеджер показывает, что хорошо знает, что у вас уже есть, и рассказывает, почему вам будет удобен к предыдущему продукту следующий, - демонстрирует связь с тем, что вам важно – тогда продажа чаще всего состоится.
Если вернуться к ценностям сотрудника – используя CRM, мы показываем клиенту, как нам важно знать, что именно ему важно.
Важны отношения. Мы не тратим время клиента зря – пусть он лучше проведет его с семьёй (здесь мы связали смыслы через ценность «семья»). Мы заботимся о том, чтобы клиент если и тратил свои финансы – то только на то, что ему точно подойдет. А значит, заботимся о финансовом благополучии клиента.
Вот в этом нам и поможет CRM.
Так и строим разговор с сотрудником.
Друзья, можно продолжить связь цепочки смыслов, показать, как сам сотрудник будет экономить свое время, зарабатывать больше, потому что с клиентским подходом воронка продаж гораздо шире. Как он будет строить прочные отношения с клиентами.
Но, думаю, вы поняли, как в нашей управленческой речи наполнять смыслом для каждого сотрудника любой его процесс и любую задачу. Показать роль на стратегическом пути. Показать связь задачи с его смыслами
Четвертый элемент нематериальной мотивации –
включение системы саморазвития у сотрудника.
Смыслы и цели мы связали.
Теперь важно сделать длинную связь трека развития сотрудника и трека развития компании. Помните историю, которую я рассказала в начале статьи?
Зачем нам «длинная связь треков»? Чтобы сотрудник сам вовлеченно выполнял задачи - потому, что они связаны с его развитием. Потому, что компания и руководитель тоже заинтересованы в его развитии.
И здесь остановимся. Человек лучше всего и практически без контроля выполняет сам те задачи, которые поставил себе самостоятельно.
Если вспомним про систему регулярных управленческих встреч – то на них я рекомендую использовать открытые вопросы: «Как ты это будешь делать? Что сначала, что потом? А как еще можно?» и т.п.
Тогда сотрудник сам наметит путь к целям, после чего вам останется согласовать его план мероприятий.
При включении системы саморазвития – такой же принцип. Цели сотрудник себе должен поставить сам.
Как это сделать?
Я рекомендую раз в квартал проводить встречу с сотрудником, которая будет посвящена именно его развитию.
В моей практике в развивающей беседе с подчиненным хорошо помогает модель коучинга GROW (Великобритания, 1980г.).
G – goal/цель
R – reality/реальность, окружающая действительность
O – opportunity/имеющиеся возможности
W – what to do/действия
4 типа вопросов, после которых сам сотрудник находит варианты пути достижения цели.
В первой части встречи по развитию необходимо снять волнение сотрудника. Пусть он расположится поудобнее. Убедитесь, что вам никто не помешает.
Отметьте достижения сотрудника, предложите воду, чай, кофе.
Переходите к основной части встречи.
Как построить основную часть разговора с сотрудником о его развитии?
Не спросишь же в лоб “Ну что, ты хочешь развиваться?” или “Как ты хочешь развиваться?”. Сотрудник вам не сможет сразу ответить на эти вопросы.
В коучинге самое главное - задавая вопросы, удерживаться от самостоятельного предложения вариантов ответов.
Несомненно, они у вас будут, вы же опытный руководитель.
Однако, наша задача - запустить поиск решений именно в голове сотрудника.
Поэтому задаем вопросы, потом уточняющие вопросы, киваем и строго запрещаем себе помогать сотруднику с о
тветами.
Goal (Цель)
Чего ты хочешь достичь? (Что ещё? - расширяем ответы)
Почему для тебя это важно? (Что ещё? - расширяем ответы)
Как ты узнаешь, что достиг результата? (Что ещё? - расширяем ответы)
Reality (Реальность)
Исследуем текущую ситуацию.
Как сейчас ты двигаешься к цели? Какая сейчас ситуация? (Что ещё? - расширяем ответы)
Opportunity (Возможность).
Что ты можешь сделать для решения задачи? (Что ещё? - расширяем ответы)
Кто мог бы помочь тебе в решении этой задачи? (Что ещё? - расширяем ответы)
Может быть ты видел, как кто-то другой успешно решил подобную задачу? За счет чего это ему удалось?
Какому из вариантов ты отдашь предпочтение?
Will (Намерение, буду делать)
Какие первые шаги ты сделаешь? (Что ещё? - расширяем ответы)
Когда конкретно?
Кто мог бы поддержать тебя и как? Когда ты попросишь об этой поддержке?
Все ответы и идеи сотрудника записывайте.
В завершающей части встречи напомните сотруднику о модели 70 / 20 / 10 и предложите:
- резюмировать свои ответы по всем четырём вопросам,
- определиться, что он возьмёт в работу прямо сейчас, что сделает в течение недели, а что в течение месяца или квартала, потому что для этого нужно больше времени.
Поблагодарите сотрудника, ведь он самостоятельно, своими силами, без вашей помощи, нашёл столько интересных способов достижения цели и решения сложных вопросов.
Решения, созданные в ходе коучинга, подчиненный реализует с вдохновением, потому что эти варианты действий он придумал сам и задачи поставил сам себе.
Справочно: модель «70-20-10»
70 % - то, что сотрудник делает сам в ежедневной работе. Это практика.
20% - это помощь наставника, который передаёт свой опыт и даёт обратную связь.
10% - обучение - чтение книг, просмотр роликов, прохождение курсов и прочее.
Это правило нужно учесть, когда сотрудник будет формировать список действий, что конкретно нужно сделать для развития компетенции или навыка.
Вам как руководителю встречи, посвященные развитию сотрудников, позволят чётко понимать ресурсы каждого, понятными шагами вести людей по дороге к целям. По дороге, где есть разметка и правила. И, конечно, важный эффект от таких встреч - формирование взаимопонимания и доверия сотрудника к вам как руководителю.
Друзья, а пятый элемент нематериальной мотивации –
акции, конкурсы, которые проходят прямо на рабочих местах
и нацелены на увеличение эффективности
- это повод для отдельной статьи.
Поэтому в следующей статье я расскажу, как правильно провести квест для увеличения результата, как быстро, за несколько дней, «прокачать» нужный навык в форме марафона, как развивать навыки друг друга в команде с помощью продуктовых комитетов - и о других лайфхаках проведения активностей для команды по повышению эффективностей.
Успехов вашей команде и обязательно задавайте вопросы, если они есть, или пройдите курс по нематериальной мотивации (кликните на этот текст)!
