Почему продавцы так боятся возражений и что с этим делать?
- Иван Петрович, ну давайте дадим Саше скидку! - умолял Пётр, менеджер по работе с ключевыми клиентами, своего начальника.
Саша, постоянный клиент компании, который покупает мебель в компании уже 3 года, сообщил сегодня, что ему нужны скидки на все коллекции. Он уже нашел у других поставщиков дешевле.
- Петр, а что-то еще, кроме цены, важно для клиента?
- Ну… я не спрашивал. Но это же Саша, он с нами 3 года уже, все магазины нашей мебелью обставляет – и сейчас еще 3 открывает!
- Петр, а если Саша нашел дешевле у кого-то, там точно то же самое дешевле? И доставка включена, и сборка, правильно?
- Иван Петрович, так Саша же…давно…с нами…, но я не спрашивал, - уже не так уверенно сообщил менеджер и посмотрел зачем-то в свой красный ежедневник, который подарила ему компания Саши.
- А он же по нашему дизайну свои магазины всегда обставляет! Там, в какой, кстати, компании? - точно по нашему дизайну обещали с таким же качеством сделать мебель? Сашу не смущает, что они в первый раз будут это делать и материалы там, вероятно, другие? Интересно, почему, если у других поставщиков всё так сладко, Саша решил все-таки обратиться к нам и в этот раз?
На этом запас слов у Петра почему-то иссяк.
- Пётр, давай ты сейчас пересмотришь видео по теме возражения «дорого», потом напишешь список наших преимуществ перед той компанией, которая решила дешевле продать.
А еще позвони их менеджеру как тайный покупатель, спроси, что у них входит в цену.
Потом приходи, я у тебя буду скидку просить.
Ну а после этого уже позвонишь Саше.
Как часто вы упускаете прибыль из-за того, что менеджеры боятся работать с возражениями?
Сколько клиентов купили у конкурентов?
Сколько - получили скидки, которые, как аллигаторы, проглотили вашу маржу?
Давайте сначала посмотрим, на что обратить внимание при работе с возражениями, а потом я приведу результаты опроса, почему менеджеры легко сдаются.
Итак, вы рассказали о своем продукте, а клиент возражает.
Что делать?
С истинным (честным) мы можем поработать, а если возражение ложное – потратим впустую время.
Ложное часто звучит, как «заезженная пластинка» - вы о так, и так объясняете клиенту выгоду, а он стоит на своём.
Задайте вопросы:
Метод «что-то еще?»
- А если я вам расскажу, что цена с учетом доставки самая лучшая (здесь подставляете любую фразу в зависимости от того, какое возражение) - что-то еще у вас может вызвать вопросы или в остальном все устраивает?
Если возражение ложное, то клиент расскажет истинное.
Метод Искренность
- Мне это оборудование не нравится. Можете предложить что-нибудь другое?
- Конечно, у нас есть и другое оборудование! Но Петр, мне очень важно не тратить понапрасну ваше время, скажите, пожалуйста, может, есть другая причина?
Метод Альтернативный вопрос
- Мы работаем с другим поставщиком и нас все устраивает
- Понимаю, старое всегда привычнее. Вы имеете в виду, что не доверяете новым поставщикам или сомневаетесь в ценах?
Метод «Прыжок во времени»
- Это дорого
- А если мы обсудим этот вопрос буквально через пару минут? В целом программа подходит вам по остальным критериям?
Часто продавцы начинают отрабатывать возражение «в лобовой атаке».
Звучит это так: «Зато у нас…», «Нет, у нас…», «Вы не поняли, у нас…» и тп
Что чувствует клиент?
Сопротивление.
Что происходит?
Внутренний конфликт.
А потом вы тратите деньги на тренинги, чтобы научить продавцов работать с конфликтами.
А решение было просто в «амортизации».
Чтобы ехать по дороге плавно, вас спасают амортизаторы.
Чтобы вести диалог плавно, нужно услышать человека и применить активное слушание.
Мы часто думаем, что нам сказать, как нам себя вести.
А в это время надо думать о том, как лучше понять человека. Что его тревожит.
1. Задайте уточняющие вопросы, если вы не поняли возражение.
2. Когда поняли – применяйте ПА или ПВА
Присоединитесь не к возражению, а к тому, с чем согласны.
Например,
«Я сам часто обращаю внимание это»,
«Я понимаю, как важно… качество для ваших магазинов»
«У меня тоже были ситуации, когда….»
«Это действительно важно, чтобы…»
«Конечно, это важно, когда…»
Напишите для себя целый список таких формулировок – присоединений.
Без списка присоединения звучат как множественные «Я вас понимаю». Это очень раздражает клиента.
Смотрите, вот пример формулы ПВА:
Возражение: «Это дорого»
Присоединение: Вопрос цены – вообще один из самых важных
Вопрос: А что в продукте для вас важно так же, как цена?
Аргумент: – создаем ценность – аргументируем выгоды по другим выясненным важным качествам,
В конце – аргументируем цену «а ведь цена за качественное оборудование, которое позволит вам быть спокойным за свой дом, не может быть низкой!»
..или – «Знаете, говорят, что удовольствие от низкой цены – самое короткое удовольствие, оно в сотни раз меньше, чем удовольствие от качества и вашего комфорта»
То есть мы создаем ценность – аргументируем выгоды по другим выясненным важным качествам.
Чем лучше вы показали ценность, тем дороже вы можете продать свой продукт или услугу.
Если вы хотите детально научиться работать с каждым типом возражений – приходите на онлайн курс «Лидер продаж», где мы прорабатываем каждый этап продаж именно на вашем продукте или услуге.
https://go-up.group/course_preview/2708/
Я объединила свои экспертные наблюдения и опрос руководителей, который провела в 2023г в своем сообществе «Совет директоров Skillstime».
1. Денег и так достаточно, зачем прилагать усилия?
Я часто встречаю в компаниях ситуацию, когда проблемы закрывают деньгами. Сотрудник недоволен – дадим денег.
Для того, чтобы сотрудник выносил предложения по улучшению – дадим денег.
Пришел на работу, и нет результата – все равно дадим денег.
Не пугайтесь, друзья, если вдруг узнали себя.
Во-первых, разберите систему мотивации.
Есть ли у сотрудников цели не по процессу, а по результату – оплаченные клиентами покупки?
Есть ли разделение мотивации по маржинальности продаж?
Продавец – профессия, в которой сотрудник должен быть немножко голодным – и для того, чтобы получать хорошо – зарабатывать эти деньги доходными для бизнеса продажами.
А иногда в компании система мотивации на продажи вообще отсутствует, продавцы на «фиксе». Да, такое сейчас еще встречается.
Или бывает, что приоритеты новые, а мотивация старая.
Погрузитесь в тему нематериальной мотивации без бюджета – почему нет интереса к развитию? Подобрали неправильно или не занимаемся сотрудником?
Обеспечьте позитивную поддержку для повышения результата и корректировку, если результат не растет.
Составьте четкий план развития, определите цели по развитию, которые сотрудник считает «своими» и обсудил с руководителем.
2. Продавец пропускает первые стадии процесса продаж.
Не умеет формировать контакт, доверие.
Не выявляет полностью потребности клиента.
То есть пускается почти сразу в презентацию – и проводит ее по продукту, а не по потребностям клиента, потом сталкивается со стеной и понимает, что встреча провалена. Такое часто бывает, если обучали только одному этапу продаж без остальных.
Сложно соединить в голове то, что знаешь с тем, что не знаешь или забыл…
3. После обучения продавец не отработал с руководителем на практике основные возражения.
Подразумевалось, что тренер все отработает, но в тренинге использовались сторонние кейсы – не по вашему продукту.
А иногда в группе кто-то отсиживается, а кто-то работает – и наш продавец просто слушал, но не пробовал лично отработать каждое возражение.
Поэтому личность руководителя в истории никто не отменял, коллеги. После тренинга обязательно пройдите несколько раз ролевые игры.
4. Продажа для сотрудника и так была стрессом, а тут еще новые практики отрабатывать.
Это чаще всего результат ошибки подбора.
Для того, чтобы подобрать хорошего продавца, сначала составьте профиль должности (что сотрудник должен делать).
Потом карту компетенций (какие навыки и компетенции нужны сотруднику, чтобы он успешно выполнял каждое свое действие по профиль должности).
После этого подготовьте вопросы, кейсы, ролевые игры для собеседований по каждому из навыков и компетенций, которые вы определили как обязательные.
Если сотрудник что-то не умеет на старте – вы поймете, чему его надо научить при условии, конечно, что он горит желанием этому научиться.
Если не умеет и не хочет учиться – это не продавец, отпустите человека с миром.
5. Контент тренинга, который проходил продавец, имеет мало отношения к реальным продажам.
Кейсы были по ООО «Абвгдэйка», а вы – ООО «Ромашка», и надо долго думать, как это все применить у вас.
Проверяйте у тренеров, какие задания будут на тренинге, и на вашем ли продукте будут отрабатывать методики.
6. Руководитель отправил всех на тренинг добровольно-принудительно,
а продавцы «и так все умеют»,
а тренер ну не смог вовлечь, как ни старался.
Недавно была такая ситуация – одна крупная компания пригласила тренера для отдела продаж.
Руководитель не объяснил, как этот тренинг поможет увеличить результат. Если честно, он вообще ничего особо не объяснял, просто ставил задачи и требовал выполнения.
Команда продаж, которую «оторвали от очень важных дел» (как они считали), скептически отнеслась к обучению и искала во всем, что говорил тренер, повод для критики.
Кульминацией стал звонок тренера настоящему сложному клиенту.
Ах, как продавцы ждали провала!
Тренер не смог договориться с клиентом, а продавцы удовлетворенно выдохнули: «Ну вот – он сам ничего не умеет».
На самом деле тренеру сами продавцы дали самого сложного, проблемного клиента, с которым давно испорчены отношения.
Компания потратила большие деньги, результат – ноль.
Эту ситуацию можно разобрать с нескольких сторон –
и вовлечение команды низкое, потому что стиль управления авторитарный, жесткий – и поэтому этот тренинг был для сотрудников возможностью показать начальству, что «мы профессионалы, а вы нас не цените».
И процессы в компании построены слабо, развитие сотрудников является «разовой акцией».
И тренер не погрузился в ситуацию в компании.
Однако, обратите внимание, без постоянного развития команды со стороны руководителей зачастую любой тренинг будет «добровольно-принудительным».
7. Цели не амбициозные или не поставлены вообще. А если поставлены, то нет динамичного контроля или ресурсов.
У управленца есть 5 ключевых функций.
Планирование (с выполнимыми амбициозными задачами),
организация работы подчиненных (дать ресурсы, навыки, знания, время, поддержку),
мотивация (материальная и нематериальная),
контроль (входящий, регулярный, предварительный, итоговый),
координация, если есть отклонения в процессе или в результате.
Только при соблюдении руководителем продаж каждой из этих 5 функций сотрудник будет успешен.
8. Раньше была похожая ситуация, в которой продавец не смог отработать возражения – и теперь сотрудник боится провала.
Опять же, решение – регулярная работа руководителя с командой – сопровождение в полях и при телефонных звонках, ролевые игры, нематериальная мотивация.
Ошибка – это провал или повод для роста?
Какая культура работы с ошибками у вас в компании?
Ищут сотрудники решения, когда сталкиваются с проблемами, или ждут «разбора полётов»?
9. Продавцу лень «возиться» с клиентом.
Ленивых – за борт. По этому пункту у меня всё.
10. Продавец не верит в продукт.
Знает ли сотрудник, чем вы как компания лучше конкурентов?
Какие у вас стратегические цели?
Знает, чем именно ваш продукт или услуга лучше, чем услуга конкурентов?
А еще бывает, что продукт действительно уже не соответствует рынку – ситуация изменилась, ближайшие конкуренты убежали вперед, а мы не пересмотрели продукт или услугу.
Может быть, рынок требует других материалов, другого качества, скорости доставки, дижитализации продукта и сервисов, других сроков изготовления итд.
Проведите опросы клиентов, на какие выгоды продукта (кроме цены) клиенты сейчас особенно обращают внимание и как они оценивают представленность этих выгод в вашей компании и в других компаниях на рынке.
Спросите у клиентов, что есть хорошего в вашем продукте и компании, а может, они сталкивались с тем, что можно улучшить (ваши продавцы про свои «косяки» вам сами не расскажут, если такой культуры нет).
Проведите опрос сотрудников – что клиентам нравится в продукте, а почему они уходят, что не нравится.
11. Продавец просто «выгорел», он настолько устал от гонки за результатом, что уже не хочет продавать в принципе, но работает, пока компания платит деньги.
Компании получают таких сотрудников, если опять же не выстроена система управления отделом продаж.
Грамотное планирование – организация – мотивация материальная и нематериальная, контроли.
Нет регулярных управленческих встреч или они посвящены только «тушению пожаров». Анализ ресурсов – что работает, а что не работает – отсутствует.
И тогда сотрудники погружены в множество операций, которые не приносят результата компании. А продавать надо.
Всё больше дел попадают в сегмент «важно – срочно», сотрудники работают за пределами рабочего времени, не успевают отдыхать, заниматься спортом, уделять время близким – и работа становится ненавистной.
Решение – построить систему управления персоналом и ресурсами в отделе продаж, систему регулярных встреч по бизнесу и развитию сотрудников. Анализировать эффективность использования ресурсов.
12. И последняя из ТОП-причин – эмоциональный блок продавца.
И здесь я порекомендую метод «уйти или остаться?».
Иногда, даже имея навыки аргументации и отработки возражений, наш продавец не может использовать их, потому что включается какая-то эмоция, которая сбивает логику с тропы. Может, человек похож на какого-то неприятного знакомого. Может, по пути к клиенту что-то неприятное случилось.
В момент, когда человек использует свой «эмоциональный мозг», хорошо бы включить свой неокортекс – кору головного мозга, которая отвечает за мышление.
Если у вас такое бывает, попробуйте такой метод:
1. Назовите внутри себя свой страх, например,
Клиент: «Мы работаем только с крупными компаниями!». Мой страх: «я боюсь клиента, потому что он слишком важный».
Клиент: «Спасибо, оставьте материалы» (или «спасибо, все понятно, я перезвоню») – самый типичный вежливый отказ. Мой страх: «я не умею аргументировать»,
Клиент: «Мне это не нужно!». Мой страх «Я не выяснил, что клиенту важно и ценно, а теперь поздно».
Клиент: «Дайте скидку, тогда поговорим!». Мой страх: «я боюсь продавать дорого».
Клиент: «Ну нет, это нам не интересно!». Мой страх: «я боюсь, потому что клиент недоволен моей презентацией».
Проговорив это, вы к эмоции страха подключили мышление, то есть задействовали свою кору головного мозга.
2. Теперь логически найдите, что делать дальше:
Задайте себе вопрос: «Уйти или остаться?»
Если вы уйдете, то или потеряете клиента, или потребуется начать цикл продажи с самого начала и не факт, что клиент будет готов к повторному разговору или встрече.
Бывают, конечно, ситуации, когда клиент просто очень торопится, тогда договоритесь поговорить чуть позже.
Но если вы понимаете, что проблема в возражении – тогда рекомендую остаться.
Итак, ищем действия.
Что я могу сделать, чтобы (например) убедить клиента? Включаем навыки аргументации.
Что я могу сделать, чтобы не давать скидку? Выяснить, истинное или ложное возражение, отработать возражение «дорого».
Что я могу сделать, чтобы не бояться строгости клиента? Строгий – значит, логические аргументы важны. Аргументируем.
Что я могу сделать, чтобы устранить недовольство клиента? Понять, что не сформировал доверие, признать, что не попал в те потребности, которые есть у компании, задать несколько вопросов для выявления потребности, то есть вернуться на первые шаги.
И так далее.
Друзья, не верьте тем, кто рассказывает, что если сформировать потребность, возражений у клиентов не будет.
Мы с вами не сможем досконально знать, что в голове у клиента.
Он при ответе на наши вопросы может сам забыть о чем-то, что ему важно, а потом сформировать это в возражения.
Внимательно слушайте клиента, коллегу, руководителя, подчиненного, задавайте уточняющие вопросы, и, конечно же, прокачивайте навыки по каждому этапу процесса продаж.
Успехов вам и высоких результатов!
Мы рядом даже на расстоянии!
Марина Балобанова
- Иван Петрович, ну давайте дадим Саше скидку! - умолял Пётр, менеджер по работе с ключевыми клиентами, своего начальника.
Саша, постоянный клиент компании, который покупает мебель в компании уже 3 года, сообщил сегодня, что ему нужны скидки на все коллекции. Он уже нашел у других поставщиков дешевле.
- Петр, а что-то еще, кроме цены, важно для клиента?
- Ну… я не спрашивал. Но это же Саша, он с нами 3 года уже, все магазины нашей мебелью обставляет – и сейчас еще 3 открывает!
- Петр, а если Саша нашел дешевле у кого-то, там точно то же самое дешевле? И доставка включена, и сборка, правильно?
- Иван Петрович, так Саша же…давно…с нами…, но я не спрашивал, - уже не так уверенно сообщил менеджер и посмотрел зачем-то в свой красный ежедневник, который подарила ему компания Саши.
- А он же по нашему дизайну свои магазины всегда обставляет! Там, в какой, кстати, компании? - точно по нашему дизайну обещали с таким же качеством сделать мебель? Сашу не смущает, что они в первый раз будут это делать и материалы там, вероятно, другие? Интересно, почему, если у других поставщиков всё так сладко, Саша решил все-таки обратиться к нам и в этот раз?
На этом запас слов у Петра почему-то иссяк.
- Пётр, давай ты сейчас пересмотришь видео по теме возражения «дорого», потом напишешь список наших преимуществ перед той компанией, которая решила дешевле продать.
А еще позвони их менеджеру как тайный покупатель, спроси, что у них входит в цену.
Потом приходи, я у тебя буду скидку просить.
Ну а после этого уже позвонишь Саше.
Как часто вы упускаете прибыль из-за того, что менеджеры боятся работать с возражениями?
Сколько клиентов купили у конкурентов?
Сколько - получили скидки, которые, как аллигаторы, проглотили вашу маржу?
Давайте сначала посмотрим, на что обратить внимание при работе с возражениями, а потом я приведу результаты опроса, почему менеджеры легко сдаются.
Итак, вы рассказали о своем продукте, а клиент возражает.
Что делать?
Давайте сначала определим, истинное или ложное возражение.
С истинным (честным) мы можем поработать, а если возражение ложное – потратим впустую время.
Ложное часто звучит, как «заезженная пластинка» - вы о так, и так объясняете клиенту выгоду, а он стоит на своём.
Задайте вопросы:
Метод «что-то еще?»
- А если я вам расскажу, что цена с учетом доставки самая лучшая (здесь подставляете любую фразу в зависимости от того, какое возражение) - что-то еще у вас может вызвать вопросы или в остальном все устраивает?
Если возражение ложное, то клиент расскажет истинное.
Метод Искренность
- Мне это оборудование не нравится. Можете предложить что-нибудь другое?
- Конечно, у нас есть и другое оборудование! Но Петр, мне очень важно не тратить понапрасну ваше время, скажите, пожалуйста, может, есть другая причина?
Метод Альтернативный вопрос
- Мы работаем с другим поставщиком и нас все устраивает
- Понимаю, старое всегда привычнее. Вы имеете в виду, что не доверяете новым поставщикам или сомневаетесь в ценах?
Метод «Прыжок во времени»
- Это дорого
- А если мы обсудим этот вопрос буквально через пару минут? В целом программа подходит вам по остальным критериям?
Итак, мы выяснили истинное возражение.
Теперь можем проработать его по формуле
«Присоединение – аргумент» (ПА)
или «Присоединение – вопрос – аргумент» (ПВА)
Часто продавцы начинают отрабатывать возражение «в лобовой атаке».
Звучит это так: «Зато у нас…», «Нет, у нас…», «Вы не поняли, у нас…» и тп
Что чувствует клиент?
Сопротивление.
Что происходит?
Внутренний конфликт.
А потом вы тратите деньги на тренинги, чтобы научить продавцов работать с конфликтами.
А решение было просто в «амортизации».
Чтобы ехать по дороге плавно, вас спасают амортизаторы.
Чтобы вести диалог плавно, нужно услышать человека и применить активное слушание.
Мы часто думаем, что нам сказать, как нам себя вести.
А в это время надо думать о том, как лучше понять человека. Что его тревожит.
1. Задайте уточняющие вопросы, если вы не поняли возражение.
2. Когда поняли – применяйте ПА или ПВА
Присоединитесь не к возражению, а к тому, с чем согласны.
Например,
«Я сам часто обращаю внимание это»,
«Я понимаю, как важно… качество для ваших магазинов»
«У меня тоже были ситуации, когда….»
«Это действительно важно, чтобы…»
«Конечно, это важно, когда…»
Напишите для себя целый список таких формулировок – присоединений.
Без списка присоединения звучат как множественные «Я вас понимаю». Это очень раздражает клиента.
Смотрите, вот пример формулы ПВА:
Возражение: «Это дорого»
Присоединение: Вопрос цены – вообще один из самых важных
Вопрос: А что в продукте для вас важно так же, как цена?
Аргумент: – создаем ценность – аргументируем выгоды по другим выясненным важным качествам,
В конце – аргументируем цену «а ведь цена за качественное оборудование, которое позволит вам быть спокойным за свой дом, не может быть низкой!»
..или – «Знаете, говорят, что удовольствие от низкой цены – самое короткое удовольствие, оно в сотни раз меньше, чем удовольствие от качества и вашего комфорта»
То есть мы создаем ценность – аргументируем выгоды по другим выясненным важным качествам.
Пожалуйста, запомните формулу:
Выгода клиента = ценности – цена
Чем лучше вы показали ценность, тем дороже вы можете продать свой продукт или услугу.
Если вы хотите детально научиться работать с каждым типом возражений – приходите на онлайн курс «Лидер продаж», где мы прорабатываем каждый этап продаж именно на вашем продукте или услуге.
https://go-up.group/course_preview/2708/
Итак, наши продавцы обучены.
Но почему же часто продавец знает, как отрабатывать возражения, даже тренинг прошел, но не отрабатывает их?
Я объединила свои экспертные наблюдения и опрос руководителей, который провела в 2023г в своем сообществе «Совет директоров Skillstime».
И вот какой чек-лист хочу представить вам.
Проверьте есть ли эти причины в вашей компании.
1. Денег и так достаточно, зачем прилагать усилия?
Я часто встречаю в компаниях ситуацию, когда проблемы закрывают деньгами. Сотрудник недоволен – дадим денег.
Для того, чтобы сотрудник выносил предложения по улучшению – дадим денег.
Пришел на работу, и нет результата – все равно дадим денег.
Не пугайтесь, друзья, если вдруг узнали себя.
Во-первых, разберите систему мотивации.
Есть ли у сотрудников цели не по процессу, а по результату – оплаченные клиентами покупки?
Есть ли разделение мотивации по маржинальности продаж?
Продавец – профессия, в которой сотрудник должен быть немножко голодным – и для того, чтобы получать хорошо – зарабатывать эти деньги доходными для бизнеса продажами.
А иногда в компании система мотивации на продажи вообще отсутствует, продавцы на «фиксе». Да, такое сейчас еще встречается.
Или бывает, что приоритеты новые, а мотивация старая.
Погрузитесь в тему нематериальной мотивации без бюджета – почему нет интереса к развитию? Подобрали неправильно или не занимаемся сотрудником?
Обеспечьте позитивную поддержку для повышения результата и корректировку, если результат не растет.
Составьте четкий план развития, определите цели по развитию, которые сотрудник считает «своими» и обсудил с руководителем.
2. Продавец пропускает первые стадии процесса продаж.
Не умеет формировать контакт, доверие.
Не выявляет полностью потребности клиента.
То есть пускается почти сразу в презентацию – и проводит ее по продукту, а не по потребностям клиента, потом сталкивается со стеной и понимает, что встреча провалена. Такое часто бывает, если обучали только одному этапу продаж без остальных.
Сложно соединить в голове то, что знаешь с тем, что не знаешь или забыл…
3. После обучения продавец не отработал с руководителем на практике основные возражения.
Подразумевалось, что тренер все отработает, но в тренинге использовались сторонние кейсы – не по вашему продукту.
А иногда в группе кто-то отсиживается, а кто-то работает – и наш продавец просто слушал, но не пробовал лично отработать каждое возражение.
Поэтому личность руководителя в истории никто не отменял, коллеги. После тренинга обязательно пройдите несколько раз ролевые игры.
4. Продажа для сотрудника и так была стрессом, а тут еще новые практики отрабатывать.
Это чаще всего результат ошибки подбора.
Для того, чтобы подобрать хорошего продавца, сначала составьте профиль должности (что сотрудник должен делать).
Потом карту компетенций (какие навыки и компетенции нужны сотруднику, чтобы он успешно выполнял каждое свое действие по профиль должности).
После этого подготовьте вопросы, кейсы, ролевые игры для собеседований по каждому из навыков и компетенций, которые вы определили как обязательные.
Если сотрудник что-то не умеет на старте – вы поймете, чему его надо научить при условии, конечно, что он горит желанием этому научиться.
Если не умеет и не хочет учиться – это не продавец, отпустите человека с миром.
5. Контент тренинга, который проходил продавец, имеет мало отношения к реальным продажам.
Кейсы были по ООО «Абвгдэйка», а вы – ООО «Ромашка», и надо долго думать, как это все применить у вас.
Проверяйте у тренеров, какие задания будут на тренинге, и на вашем ли продукте будут отрабатывать методики.
6. Руководитель отправил всех на тренинг добровольно-принудительно,
а продавцы «и так все умеют»,
а тренер ну не смог вовлечь, как ни старался.
Недавно была такая ситуация – одна крупная компания пригласила тренера для отдела продаж.
Руководитель не объяснил, как этот тренинг поможет увеличить результат. Если честно, он вообще ничего особо не объяснял, просто ставил задачи и требовал выполнения.
Команда продаж, которую «оторвали от очень важных дел» (как они считали), скептически отнеслась к обучению и искала во всем, что говорил тренер, повод для критики.
Кульминацией стал звонок тренера настоящему сложному клиенту.
Ах, как продавцы ждали провала!
Тренер не смог договориться с клиентом, а продавцы удовлетворенно выдохнули: «Ну вот – он сам ничего не умеет».
На самом деле тренеру сами продавцы дали самого сложного, проблемного клиента, с которым давно испорчены отношения.
Компания потратила большие деньги, результат – ноль.
Эту ситуацию можно разобрать с нескольких сторон –
и вовлечение команды низкое, потому что стиль управления авторитарный, жесткий – и поэтому этот тренинг был для сотрудников возможностью показать начальству, что «мы профессионалы, а вы нас не цените».
И процессы в компании построены слабо, развитие сотрудников является «разовой акцией».
И тренер не погрузился в ситуацию в компании.
Однако, обратите внимание, без постоянного развития команды со стороны руководителей зачастую любой тренинг будет «добровольно-принудительным».
7. Цели не амбициозные или не поставлены вообще. А если поставлены, то нет динамичного контроля или ресурсов.
У управленца есть 5 ключевых функций.
Планирование (с выполнимыми амбициозными задачами),
организация работы подчиненных (дать ресурсы, навыки, знания, время, поддержку),
мотивация (материальная и нематериальная),
контроль (входящий, регулярный, предварительный, итоговый),
координация, если есть отклонения в процессе или в результате.
Только при соблюдении руководителем продаж каждой из этих 5 функций сотрудник будет успешен.
8. Раньше была похожая ситуация, в которой продавец не смог отработать возражения – и теперь сотрудник боится провала.
Опять же, решение – регулярная работа руководителя с командой – сопровождение в полях и при телефонных звонках, ролевые игры, нематериальная мотивация.
Ошибка – это провал или повод для роста?
Какая культура работы с ошибками у вас в компании?
Ищут сотрудники решения, когда сталкиваются с проблемами, или ждут «разбора полётов»?
9. Продавцу лень «возиться» с клиентом.
Ленивых – за борт. По этому пункту у меня всё.
10. Продавец не верит в продукт.
Знает ли сотрудник, чем вы как компания лучше конкурентов?
Какие у вас стратегические цели?
Знает, чем именно ваш продукт или услуга лучше, чем услуга конкурентов?
А еще бывает, что продукт действительно уже не соответствует рынку – ситуация изменилась, ближайшие конкуренты убежали вперед, а мы не пересмотрели продукт или услугу.
Может быть, рынок требует других материалов, другого качества, скорости доставки, дижитализации продукта и сервисов, других сроков изготовления итд.
Проведите опросы клиентов, на какие выгоды продукта (кроме цены) клиенты сейчас особенно обращают внимание и как они оценивают представленность этих выгод в вашей компании и в других компаниях на рынке.
Спросите у клиентов, что есть хорошего в вашем продукте и компании, а может, они сталкивались с тем, что можно улучшить (ваши продавцы про свои «косяки» вам сами не расскажут, если такой культуры нет).
Проведите опрос сотрудников – что клиентам нравится в продукте, а почему они уходят, что не нравится.
11. Продавец просто «выгорел», он настолько устал от гонки за результатом, что уже не хочет продавать в принципе, но работает, пока компания платит деньги.
Компании получают таких сотрудников, если опять же не выстроена система управления отделом продаж.
Грамотное планирование – организация – мотивация материальная и нематериальная, контроли.
Нет регулярных управленческих встреч или они посвящены только «тушению пожаров». Анализ ресурсов – что работает, а что не работает – отсутствует.
И тогда сотрудники погружены в множество операций, которые не приносят результата компании. А продавать надо.
Всё больше дел попадают в сегмент «важно – срочно», сотрудники работают за пределами рабочего времени, не успевают отдыхать, заниматься спортом, уделять время близким – и работа становится ненавистной.
Решение – построить систему управления персоналом и ресурсами в отделе продаж, систему регулярных встреч по бизнесу и развитию сотрудников. Анализировать эффективность использования ресурсов.
12. И последняя из ТОП-причин – эмоциональный блок продавца.
И здесь я порекомендую метод «уйти или остаться?».
Иногда, даже имея навыки аргументации и отработки возражений, наш продавец не может использовать их, потому что включается какая-то эмоция, которая сбивает логику с тропы. Может, человек похож на какого-то неприятного знакомого. Может, по пути к клиенту что-то неприятное случилось.
В момент, когда человек использует свой «эмоциональный мозг», хорошо бы включить свой неокортекс – кору головного мозга, которая отвечает за мышление.
Если у вас такое бывает, попробуйте такой метод:
1. Назовите внутри себя свой страх, например,
Клиент: «Мы работаем только с крупными компаниями!». Мой страх: «я боюсь клиента, потому что он слишком важный».
Клиент: «Спасибо, оставьте материалы» (или «спасибо, все понятно, я перезвоню») – самый типичный вежливый отказ. Мой страх: «я не умею аргументировать»,
Клиент: «Мне это не нужно!». Мой страх «Я не выяснил, что клиенту важно и ценно, а теперь поздно».
Клиент: «Дайте скидку, тогда поговорим!». Мой страх: «я боюсь продавать дорого».
Клиент: «Ну нет, это нам не интересно!». Мой страх: «я боюсь, потому что клиент недоволен моей презентацией».
Проговорив это, вы к эмоции страха подключили мышление, то есть задействовали свою кору головного мозга.
2. Теперь логически найдите, что делать дальше:
Задайте себе вопрос: «Уйти или остаться?»
Если вы уйдете, то или потеряете клиента, или потребуется начать цикл продажи с самого начала и не факт, что клиент будет готов к повторному разговору или встрече.
Бывают, конечно, ситуации, когда клиент просто очень торопится, тогда договоритесь поговорить чуть позже.
Но если вы понимаете, что проблема в возражении – тогда рекомендую остаться.
Итак, ищем действия.
Что я могу сделать, чтобы (например) убедить клиента? Включаем навыки аргументации.
Что я могу сделать, чтобы не давать скидку? Выяснить, истинное или ложное возражение, отработать возражение «дорого».
Что я могу сделать, чтобы не бояться строгости клиента? Строгий – значит, логические аргументы важны. Аргументируем.
Что я могу сделать, чтобы устранить недовольство клиента? Понять, что не сформировал доверие, признать, что не попал в те потребности, которые есть у компании, задать несколько вопросов для выявления потребности, то есть вернуться на первые шаги.
И так далее.
Работа с возражениями – один из важнейших навыков продавца.
Друзья, не верьте тем, кто рассказывает, что если сформировать потребность, возражений у клиентов не будет.
Мы с вами не сможем досконально знать, что в голове у клиента.
Он при ответе на наши вопросы может сам забыть о чем-то, что ему важно, а потом сформировать это в возражения.
Внимательно слушайте клиента, коллегу, руководителя, подчиненного, задавайте уточняющие вопросы, и, конечно же, прокачивайте навыки по каждому этапу процесса продаж.
Успехов вам и высоких результатов!
Мы рядом даже на расстоянии!
Марина Балобанова