Блог экспертов

Как построить систему наставничества в отделе продаж

Опубликовано в журнале "Управление сбытом"

Однажды один крупный банк запустил систему наставничества среди руководителей отделов продаж.
Всего было 46 отделов продаж. К слову, каждый руководитель в своем регионе был ключевой фигурой – отвечал за развитие бизнеса, за формирование команды и ее эффективность. Каждый был представителем банка в регионе «в высших кругах» - в администрации регионов, общался с топ-менеджерами компаний. Топ-менеджеры банка хотели организовать обмен лучшими практиками, увеличить результат.
Наставников назначили «сверху». Кому-то из руководителей пришло письмо о том, что теперь его наставником будет его коллега из другого региона. Упс…
Другим пришло письмо счастья о с поздравлением о назначении им «подопечных».
 А теперь давайте представим спектр эмоций участников программы.
Те, кого выбрали наставниками, плясали от счастья – ведь теперь они «главнее» других коллег, теперь они могут давать советы и учить, как что делать. Другие руководители отделов находились в недоумении – зачем и главное – почему их закрепили, как молодых цыплят, за бывшим коллегой на том же уровне. «Я что, плохо работаю? Вы планируете меня уволить? Что конкретно не нравится в моей работе?» – взывали к своим руководителям РОПы. «Наоборот, мы хотим, чтобы ты развивался», - объясняли им руководители. Конечно, такие объяснения выглядели смешно. «Мой коллега что, развивался как-то по-другому?».
Программа потерпела крах. Под давлением высших сил (читайте – топ-менеджмента) ребята проводили сессии, на которых «более умные» давали советы «недоразвитым», как увеличить продажи. Эти советы зачастую пролетали мимо ушей – из-за сопротивления.
Почему так случилось и как настроить грамотную систему наставничества в продажах?


Если вы хотите, чтобы от наставничества была польза, важно учесть 4 вещи –
1 - Каждому участнику должно быть понятно, что он приобретает, участвуя в программе,
2 - Наставников важно выбрать исходя из прозрачной оценки компетенций. Установите критерии, кто может стать наставником, и регулярно пересматривайте список.
3 - Саму программу нужно не только красиво назвать, но и проработать – обеспечить наставников методическими материалами. Определить цели, задачи, условия программы, правила работы наставников и подопечных.
4 - Не факт, что тот, кто умеет отлично продавать, сможет так же отлично обучать и давать обратную связь – согласитесь – это совсем другие навыки. Поэтому наставников важно обучить методам работы.

Итак, с чего же начать?
Уточните цели. Вы хотите внедрить программу наставничества только для новичков или создать инструмент постоянного совершенствования команды? Я бы порекомендовала второе. Решили? Теперь давайте проработаем саму программу и выберем пул кандидатов в наставники.

Шаг первый.
Определитесь с базой – компетенциями и навыками, которые нужны сотрудникам. Детально. Составьте список.
Например, если менеджер продает в сегмент В2В, среди обязательных компетенций будут клиентолюбие, ответственность, коммуникабельность, инициативность. Навыки – знание этапов продаж, инструментов – навык назначения встречи, использование СПИН, типы вопросов в соответствии с воронкой продаж, методы закрытия сделки, навык проведения встречи с ЛПР, знание методов формирования воронки продаж, грамотная письменная и устная речь.
Часто наставников выбирает руководитель – назначает интуитивно. Он «сверху» видит, кто сильнее. Но ведь наша задача – развитие всех членов команды – и наставников, и подопечных, поэтому крайне важно, чтобы все понимали критерии выбора и стремились развивать свои зоны роста. Решение должно приниматься на основе объективных данных, поэтому..

Шаг второй.
Проведите мониторинг компетенций и навыков у каждого члена команды продаж. Для этого сначала составьте карту компетенций, где по каждому пункту определите примерные вопросы или кейсы, на основании которых вы проведете ассессмент.
Разъясните сотрудникам, что каждый может быть наставником, что пересмотр списка вы будете периодически проводить (например, раз в полгода), ассессмент важно сделать мотивирующим мероприятием.
Однажды в крупной компании решили перед введением системы наставничества провести такой ассессмент. Сотрудникам отделов продаж назначили даты проверки компетенций. Среди персонала сразу прошел слух о том, что компания планирует сокращать штат и по итогам ассессмента выберут «слабое звено» - пул сотрудников на сокращение. В такой атмосфере некоторые успешные сотрудники не смогли раскрыться из-за стресса, в результате были случаи, когда наставниками стали более слабые, но стрессоустойчивые.
Вывод – важно разъяснить персоналу, что вы хотите вкладываться в развитие каждого. Для того, чтобы понять, в каком направлении помочь сотрудникам развиваться, нужно поговорить с каждым, чтобы обеспечить индивидуальный подход.
Назовите мероприятие позитивно – не «оценка, ассессмент, проверка», а «сессия развития, день компетенций менеджера, воркаут для продавцов». Придайте оттенок праздника мероприятию – украсьте помещение мотивирующими лозунгами, подготовьте небольшие сувениры каждому участнику. Уже интереснее, чем страшный «ассессмент» или «оценка», правда? Сама бы пришла к вам на такое мероприятие).
На мероприятии не просто проверяйте навык или компетенцию, но и давайте развивающую обратную связь каждому участнику – в чем он показал себя «на высоте», а на что важно обратить внимание. Тогда одной встречей вы закроете сразу 2 задачи – и создадите мотивацию на развитие у каждого сотрудника, и выберете наставников по итогам.

Для того, чтобы определиться, кто кому в чем помогает, я рекомендую составить матрицу компетенций по всей команде (рисунок 2). В чем радость от такого инструмента? Мы же решили включить систему постоянного совершенствования команды, правильно? А как относится опытный сотрудник к тому, что к нему прикрепили наставника? Вспомните историю про РОП. У опытного сотрудника возникает реакция сопротивления (хотя после сессий развития, когда вы похвалили сильные стороны и обсудили зоны роста, реакция сопротивления незначительна). С помощью матрицы компетенций вы можете настроить кросс-наставничество в команде. У одного продавца на высоком уровне навыки проведения встречи с клиентом, а у другого – навыки назначения встречи. Так пусть они будут наставниками друг для друга. Именно так включается система саморазвития команды.
На рисунке 2 (в шапке статьи) вы видите, что сотрудник №5 может быть наставником для сотрудника №8 (стрелки слева направо), при этом сотрудник №8 может ответить ему взаимностью (стрелки справа налево) – это система кросс-наставничества. В матрице компетенций вы как руководитель можете увидеть, в чем необходимо «прокачать» всю команду или большую ее часть (см.рамку). И может оказаться, что в вашей команде уже есть те, кто может поделиться опытом в данном направлении, провести обучение или стать «владельцем процесса» - экспертом, к которому обращаются за помощью, если возникают сложности.


Шаг третий.
Сформируйте вспомогательные материалы по программе наставничества.
Создайте отдельный документ, который вы назовете «программа наставничества» или «программа развития сотрудников отдела продаж».
Опишите в нем необходимые компетенции и навыки. Приведите индикаторы – что сотрудник делает, когда соответствует компетенции и какое поведение демонстрирует, если не соответствует. Если вы приведете примеры – лучшие практики из опыта продавцов – будет замечательно. Реальные истории любой материал всегда делают понятнее. Пусть у команды будет понимание эталона, которому должен соответствовать каждый продавец. Одно это поможет сотрудникам понять, что от них ждет компания.
Опишите процесс наставничества. Какие правила соблюдать при проведении сессий наставничества, какими могут быть сами сессии - предусмотрите не только теоретическое обучение, но и полевое сопровождение.
Опишите, как правильно давать обратную связь, чтобы наставничество было в радость всем участникам, а не создавало конфликты.
Опишите программу мотивации для наставников и их подопечных – будь это зарабатывание виртуальной валюты компании за хорошие результаты, на которые можно «купить» брендированную продукцию вашей компании, или нематериальные призы, или материальная мотивация при достижении результата. Обычно в компаниях мотивируют только наставников и только материально. Подумайте о второй стороне процесса, помогите и «подопечным» активнее грызть гранит науки.
Для новых сотрудников предусмотрите план ввода в должность, ссылки на регламентные документы, ссылку на книгу продаж – «букварь», в котором описаны процессы и скрипты

Как составить книгу продаж – см https://skillstime.ru/tpost/s7hv45l7f1-effektivnie-standarti-i-skripti-prodazh

Опишите, как наставнику с подопечным составить план развития компетенции (таблица 3).
Дополнительными материалами будут, например, кейсы на развитие компетенций, чек-листы полевого сопровождения, форма индивидуального плана развития компетенций (таблица 3 в шапке статьи).
Это не страшно. Карту компетенций вы уже сделали , а истории можно собирать в процессе, дополняя или программу наставничества. Вовлеките команду, проведите встречу по созданию программы - и вы узнаете, что видение чек-листов у ребят уже есть, соберете идеи по программе мотивации, вам останется немного доработать базовые вещи – описать правила предоставления обратной связи, собрать ссылки на документы. Можно запускать процесс, в ходе работы вы дополните материалами программу.

Шаг четвертый. Обучите обучать.
Мы с вами увидели объективную картинку – карту компетенций. Давайте вспомним – не каждый, кто обладает навыком на высоком уровне, может научить другого делать так же.
Развиваем и наставников тоже. Если запустить необученного наставника в огород, он может потоптать капусту (читайте – убить мотивацию подопечных, в результате чего результат команды упадет, вы получите меньше прибыли). Поэтому подготовьте ваших ребят. Чему нужно научить?
Во-первых, разберите готовую программу наставничества.
Во-вторых, научите управленческому циклу. Планирование – организация – мотивация – контроль – координация.
Третье. Научите давать развивающую обратную связь и строить позитивные коммуникации. Здесь же мы прорабатываем с командами продаж тему «работа с конфликтами» и «аргументация».
Ну и наконец – научите схеме «расскажи – покажи – сделайте вместе – подопечный делает сам». В ходе наставничества важно использовать разные инструменты – и теоретические блоки, и кейсы, и сбор идей, и сопровождение в полях.
Если вы запускаете систему кросс-наставничества, вы обучите важным навыкам большую часть команды. Такое обучение очень мотивирует каждого участника, те же навыки ребята смогут применять в управлении проектами, они станут более самостоятельными, готовыми к тому, чтобы вы делегировали им свои функции. Вы же правду говорили, что заинтересованы в развитии каждого!
Вот теперь наши наставники готовы. Запускайте программу, в ходе ее реализации поддерживайте команду, хвалите за первые успехи, результат увидите в первый же месяц.

Успехов вашим командам и отличных продаж!


Мы рядом даже на расстоянии! Напишите на адрес INFO@skillstime.ru


Информация об авторе:
Марина Балобанова
Основатель бизнес-школы для руководителей и HR SkillsTime и digital-студии КУБ
Опыт управления 18 лет, в том числе в банках — 8 лет (Альфа-Банк, Росбанк), команды до 250 человек, 12 городов в 9 регионах в подчинении.
Управление удаленными сотрудниками и командами – с 2011 года.
Автор методик по быстрому развитию компетенций руководителей.
Спикер и эксперт бизнес-мероприятий, автор статей и публикаций по построению системы управления, мотивации персонала и управлению продажами.
Автор книги «Лайфхаки для руководителей. Как создать эффективную команду».
Эксперт управленческого консалтинга.