Марина Балобанова
«Ну, сейчас я ему задам! Мы же договаривались, а он – опять не сделал!» - кипит руководитель, узнав о том, что сотрудник плохо выполнил задачу.
И если раньше терпения на разговоры еще хватало, то сейчас его уже ох, как мало. Стоп. Давайте остановимся.
Сейчас я не буду погружаться, друзья, в то, как руководителем были выставлены точки контроля или какие правила существуют в вашей команде, например, есть ли правило «не успеваешь – сообщи и согласуй», не будем затрагивать и столь любимую мной мотивацию подчиненного.
Предположим, что задачи были распределены верно, они понятны, но сотрудник в который раз не выполняет требуемое.
Поговорим только о том, как коротко дать негативную обратную связь так, чтобы исправить ситуацию.
7 шагов негативной обратной связи
1. Подготовьтесь (проанализируйте ситуацию, подготовьте факты, выдохните, наконец)
2. Сразу опишите поведение, опишите ситуацию («Презентация не была подготовлена к установленному сроку, как мы договаривались. Сотрудники, ведущие с вами этот проект, не смогли ознакомиться с новыми данными, поэтому встречу с клиентом опять нужно отложить……»)
3. Объясните последствия («Теперь велика вероятность, что заказчик обвинит нас в намеренном затягивании…»)
4. Расскажите, какой результат необходим. («Нужно этого избежать, и нагнать упущенное время…»)
5. Поинтересуйтесь мнением сотрудника («Что вы думаете предпринять, чтобы исправить ситуацию?...».
Избегайте предлагать готовые варианты действий. И если у сотрудника вариантов нет или они вас не устраивают - предложите альтернативное (желаемое вами) поведение(«Предлагаю отложить другие дела, и сегодня доделать презентацию….»)
6. Резюмируйте («Итак, вы отменяете встречу с клиентом, готовите презентацию, и завтра утром мы собираемся…». Пожалуйста, сообщите, как вы это будете делать». Далее сотрудник говорит о своих действиях, тем самым подтверждая принятие задачи.
7. Подбодрите. Выразите уверенность в способности подчиненного добиться успеха
Давайте отметим, какие моменты важны при подаче негативной обратной связи:
Ø Уважайте потребность человека в конфиденциальности критики. Высказывайте свои замечания с глазу на глаз.
Ø Говорите о последствиях действий подчиненного – максимально конкретно. Часто руководители отделываются общими фразами- «снижение производительности труда», «падение морального духа» и т.д. - но это непонятно для подчиненного.
Ø Скажите о своих эмоциях с «Я-позиции». Фраза «Я очень расстроен...» на подсознательном уровне включает эмпатию, а фраза «это недопустимо!» - самозащиту.
Ø Переходите сразу к главному. Начиная с замечаний, выскажите в конце разговора свою общую уверенность в способности подчиненного добиться успеха.
Ø Обратите внимание. Негативную обратную связь вы даете, если ранее уже был промах, после которого вы говорили конструктивно по схеме «+ / - / +», или «Начинаем с положительных моментов, потом обсуждаем, что корректировать, потом оказываем поддержку и заряжаем вдохновением». То есть при негативной обратной связи мы переходим сразу к делу.
Ø Фокусируйтесь на будущих действиях. Не «зависайте» на выяснении причин совершенных ошибок — это лишь заставит подчиненного искать оправдания. Быстрее переходите к вопросам: «Что Вы сделаете, чтобы не допустить этого в будущем?».
Ø Сообщайте не только о наказаниях, но и о преимуществах при выполнении задачи.
Ø В конце встречи попросите сотрудника своими словами резюмировать, что он должен сделать для улучшения результатов.
Прежде всего, конечно, руководителю нужно задать вопросы себе – насколько построены управленческие процедуры по бизнесу и по развитию сотрудников, насколько обучены сотрудники навыкам самоорганизации.
Применяйте инструмент негативной обратной связи в крайних случаях, стройте систему управления, нематериальной мотивации. Развивайте в команде навыки эмпатии и почаще применяйте положительную обратную связь.
Успехов вам и вашей команде, друзья.
Если у вас появятся вопросы по управлению командой, я с радостью отвечу на них в соцсетях или по почте info@skillstime.ru
Информация об авторе:
Марина Балобанова
Основатель бизнес-школы для руководителей и HR SkillsTime и digital-студии КУБ
Опыт управления 18 лет, в том числе в банках — 8 лет (Альфа-Банк, Росбанк), команды до 250 человек, 12 городов в 9 регионах в подчинении.
Управление удаленными сотрудниками и командами – с 2011 года.
Автор методик по быстрому развитию компетенций руководителей.
Спикер и эксперт бизнес-мероприятий, автор статей и публикаций по построению системы управления, мотивации персонала и управлению продажами.
Автор книги «Лайфхаки для руководителей. Как создать эффективную команду».
Эксперт управленческого консалтинга.
INFO@skillstime.ru