Как поддержать рабочую атмосферу в период стресса?

Как поддержать рабочую атмосферу в период стресса?

69% респондентов опроса, проведённого  Headhunter в октябре 2022г, заявили, что в последнее время стресс усилился.

У работодателей же спрос на работников с «железными нервами» вырос. В продажах компетенцию стрессоустойчивости и работы в неопределенности заявляют в +56% вакансий, в области рабочего персонала +55%, в ресторанно-гостиничном бизнесе +47%, на производстве +37%.

То есть требования работодателей к стрессоустойчивости растут, при этом сотрудники испытывают стресс всё чаще.
А решение этого противоречия зависит в большинстве случаев от действий руководителя!

Итак, как руководителю поддержать команду и сохранить рабочую атмосферу в период кризиса?

1.   Наденьте маску на себя, потом на подчиненных. Тушим пожар у руководителя!
Руководителю хочется и увеличивать результат, и чтобы команда работала на максимуме. А что же делать со своим стрессом? Ведь команда – это отражение руководителя и как только люди чувствуют, что босс в неопределенности – они уходят из поля действий в поле поиска «что происходит?».
Руководителю важно научиться быстро приводить себя в ресурсное состояние.
Во-первых, важно понимать, что чувствовать тревогу, гнев и страх – это нормально. Эти эмоции помогают нам защитить себя от потерь. Однако, нам важно «держать лицо» перед командой.

Вот несколько методик, как найти точки опоры для себя.

Опирайтесь на свои ценности.
Любая ситуация – не повод изменить своим ценностям. Упражнение такое: напишите список из 50 человеческих ценностей. Если возникнут сложности, подсмотрите в интернете. Потом вычеркните из списка 20 наименее важных для вас ценностей. И ещё 20. Из оставшихся 10 вычеркните ещё 5. Осталось 5 тех базовых ваших ценностей, которые делают вас собой. Ваши самые важные вещи в жизни. Мы теряем энергию и ресурс, когда позволяем на них «наступать». А иногда «наступаем» на них сами – и сваливаемся потом в стресс, потому что несоответствие наших действий нашему представлению, как правильно надо делать – рождает негативные эмоции.
В трудной ситуации сделайте что-то, что напитает, вернёт вам ваши ценности. Вспомните ситуации, как их проявляли. Поблагодарите себя за то, что остаётесь верным себе даже в стрессе. Вы найдёте точки опоры.

Метод одной минуты.
Назовите внутри себя эмоцию, которую испытываете, например, «я обеспокоен, тревожусь». Подумайте, нужна ли она сейчас для достижения цели. Если не нужна – сначала переключитесь, потом занимайтесь работой (методы переключения – выше). Если нужна для реализации цели – то примените «я-сообщение», назвав эмоцию спокойным голосом, например: «Я обеспокоен, потому что отчет нужен уже завтра, а Вы не сообщили, что сделано». Или: «Я нервничаю, потому что мы договаривались, что Вы сообщите мне о ходе проекта сегодня, но информации нет».

Сделайте что-то из списка радостей.
Составьте в записках телефона список из 100 действий, которые вам приносят радость – пусть это будет даже «съесть мороженое» или «посмотреть на небо», «сходить в кино», «сделать подарок другу». Выберите из списка пару своих радостей и доставьте их себе.


2.   Что сделать руководителю, чтобы поддержать эффективность команды?

Держите настроение в команде.
Не превращайте планёрки в кризисные совещания. Добавьте юмор, обмен лучшими практиками, интересные кейсы. Отвечайте на вопросы. Обращайте внимание на настрой, на эмоции подчиненных. Иногда мы случайно обесцениваем личные переживания подчиненных – «всем сейчас сложно», «ну ничего, потерпи, все образуется», - постарайтесь замечать переживания и помогать реальными действиями, например, научите сотрудников работать с эмоциями.

Метод «3 вопроса». Задайте их себе, а если нужно, привлеките к созданию ответов команду или HR. Вопросы задаём последовательно, то есть вторым и третьим вопросом мы отвечаем на первый вопрос.
1 - Какие страхи и тревоги сейчас у моих сотрудников?
2 - Что мы можем сделать, чтобы «закрыть» эти страхи сотрудников?
3 - В каких каналах коммуникации и как нам нужно донести до сотрудников информацию.
Например,
Ответ на первый вопрос: сотрудники не понимают, что дальше будет с компанией, куда она двигается.
Это тревога за будущее, страх потерять работу, страх недостатка финансов и невозможности трудоустроиться потом куда-то.
Кстати, такое я часто встречаю, потому что в кризис руководители переходят на административное управление «делай раз – делай два – делай три» с короткими задачами. При этом главные цели - «мы это делаем, чтобы что?» - часто теряются.
Ответы на второй вопрос. Чтобы дать понимание, куда двигаемся – нужно рассказать сотрудникам, что меняем, какие мероприятия проводим для улучшения процессов, что делаем для команды, что делаем с продуктом и для клиентов. Сделать памятку с контактными телефонами привлеченного психолога. Дать инструкции по новому процессу и продукту.
Ответ на третий вопрос – провести отдельные личные и онлайн встречи, на корп.портале и в почте разместить памятки и инструкции.

Метод «Быстрый фокус». Можно сделать эту практику вместе с командой.
Либо мы переживаем за то, чего мы не знаем, забегаем вперед и создаём себе страхи, либо думаем о том, что есть сейчас и как в этих фактах найти точки опоры.
Разделите лист или флипчарт на 3 части вертикальными линиями.
Первый блок - так называемое «поле судьбы». Отвечаем на вопрос «Что сейчас есть?». Пишем факты, данные, риски, сигналы, обрывки информации, - выгружаем из головы все, что сейчас имеем и что тревожит.
Второй блок – «поле свободы». Здесь пишем все, что хотим и можем сделать с этой информацией и фактами, которые собрали в первом блоке. Получится множество решений.
И третий блок – «поле нашего фокуса» или «зона контроля». Здесь мы создаем список из самых эффективных решений, что в итоге будем делать. То есть из прошлого списка выбираем те решения, на которых сфокусируемся. Всё. Фокус на результат команде вернули.

Постройте систему регулярных управленческих процедур по бизнесу и развитию персонала.
Ежедневные планёрки. Ежемесячные общие собрания с чёткой повесткой о бизнесе и о развитии команды. Установочные индивидуальные встречи перед началом периода для обсуждения плана на период (на месяц, например). Еженедельные личные встречи с каждым сотрудником для обсуждения плана действий. Встречи для развития навыком подчиненных.
Понятная система управления снимет тревогу и даст понимание, что делать каждый день. Подчиненным будет ясна своя роль в команде.
Планируйте на длительные периоды – месяц, квартал. При этом каждую цель вместе с сотрудником делите на мелкие, выполнимые за неделю.
Обсуждайте с людьми ресурсы – как именно они будут выполнять свою работу. Ставьте четкие задачи по SMART.

Наблюдайте за динамикой процессов – проводите интерактивные опросы, собирайте людей на неформальные встречи
Мир меняется, а фундаментальные потребности остаются. В древние времена люди собирались у костра. Собираться вместе, строить отношения, наполнять смыслом мир вокруг, быть причастными к команде позволит неформальное общение и сообщество, в котором сотрудники будут делиться историями из жизни, практиками, устраивать общие встречи. В подчиненной мне команде такое сообщество мы организовали в группе в соцсети. С какой радостью сотрудники делятся своими фотографиями, событиями в жизни, да даже скидками в магазинах. Достижение или лучшая практика в один момент становится достоянием всей команды, это позволяет двигаться к целям быстрее.

Ведь бизнес делает команда.

Друзья, если вам нужны пояснения или дополнительные методики работы с командой – рада ответить на вопросы.
Напишите на ПОЧТУ