«Он такой же бодрый, как наш Миша. Чувствую, это мой человек», - радостно подумал Олег Николаевич, когда попрощался с Сергеем, которого он только что собеседовал на позицию менеджера по продажам.
Сергей произвел на него отличное впечатление – улыбался, говорил уверенно, рассказывая о своих увлечениях.
Оказалось, Сергей так похож на него - тоже любит путешествовать! Как здорово будет уехать с командой в тур по городам России! Новый сотрудник отлично вольется в команду!
Прошло два месяца.
Парень оставался таким же бодрым и действительно подружился с командой, - радовал коллег, рассказывая истории.
Однако, впечатления добавлялись только у сотрудников компании.
Ни у Олега Николаевича, ни у клиентов новых положительных историй, связанных с Сергеем, не было. Клиентов в компании за два месяца не прибавилось.
Существующие партнеры жаловались, что обещания не выполняются.
Продавать менеджер так и не начал.
Олег Николаевич недоумевал – как так?!
Какую ошибку он совершил, принимая Сергея на работу?
О возможных ошибках при подборе продавцов мы с вами поговорим в конце статьи, но ключевая из них – подбирать менеджера не по компетенциям, а по личным впечатлениям, по похожести на руководителя и на остальных членов команды.
Прежде всего сотрудник должен уметь делать то, что ему положено по должности, и хотеть выполнять эту работу.
Как часто мы встречаемся с ситуацией, когда вроде бы бодрый кандидат в продавцы по факту не справляется с задачами.
Мы выбираем интуитивно, а надо бы по компетенциям.
Давайте посмотрим, как сделать правильный выбор.
Подготовительная работа. 3 шага.
Выигрывает сражение не тот, кто бодрее всех бегает, а тот, кто хорошо подготовился.
Ровно такая же ситуация и в подборе. Прежде, чем бежать на собеседование с кандидатами, нужно отчетливо понимать, что и как мы хотим проверить.
Итак, 3 простых шага, которые важно выполнить до собеседования с кандидатами.
Шаг 1. Пишем профиль должности. Простыми словами – перечень, что сотрудник будет делать.
Например, для продавца в В2В:
Совершать холодные звонки с целью назначения встречи,
Проводить онлайн и офлайн встречи с лицами, принимающими решения (ЛПР),
Вести деловую коммуникацию с клиентами в почте и мессенджерах, продающую переписку в мессенджерах,
Продавать основной продукт и кросс-продукты по телефону и на личной встрече с ЛПР,
Вносить данные в CRM, формировать статистику о своей работе через CRM.
Плюсы от наличия профиля должности – и у вас, и у кандидата одинаковые ожидания о функционале. При наличии профиля просто понять, какими компетенциями должен обладать кандидат.
Минусы от отсутствия профиля – интуитивный подбор. Вы не сможете эффективно оценить, какие профессиональные компетенции нужны для выполнения конкретной работы, поэтому рискуете повторить историю выше.
Шаг 2. На основании профиля составляем список компетенций.
Базовых. Не нужно составлять список из 30 компетенций, достаточно 5-10 самых ключевых.
Компетенции бывают корпоративные и профессиональные. Корпоративные – те, которые требуются всем членам команды, независимо от функционала.
Например, для нашего случая, как и для любой компании, которая работает с клиентами или поставщиками –
клиентоориентированность,
проактивность в решении вопросов,
готовность к изменениям – это всё корпоративные компетенции.
Профессиональные компетенции, их еще называют навыки, – связаны с работой, которую выполняет сотрудник.
В нашем случае нужны
навыки продаж в каналах онлайн и офлайн,
владение техниками продаж в В2В (например, СПИН),
навыки деловой коммуникации, грамотная письменная и устная речь,
умение решать конфликтные ситуации,
навыки таймменеджмента,
знание функционала тех мессенджеров, в которых менеджер будет общаться с клиентами,
способность к обучению.
В числе профессиональных компетенций вы найдете обязательные и желательные. Желательные – это те, которым вы можете быстро обучить – например, общение в мессенджерах.
У каждого руководителя есть свои требования и к личным качествам кандидата. Честность, активная жизненная позиция, дисциплина, исполнительность и другие.
Список компетенций готов. У нас получилось 3 корпоративных и 7 профессиональных компетенций.
Для менеджера по продажам в В2С список будет примерно такой же, только «владение техниками продаж» мы будем проверять для В2С.
Именно ориентируясь на список компетенций мы будем готовить вопросы для собеседования с кандидатами на позицию менеджера по продажам.
Шаг 3. Подготовка Карты компетенций с вопросами для кандидатов.
Чтобы достоверно сравнить кандидатов, нам нужно оценивать их по одной методике, у каждого проверить наличие требуемых компетенций. Для этого составим карту, где по каждой компетенции подготовим вопросы или кейсы для ее проверки (см. Таблицу 1)
В карте компетенций мы отразим:
- Перечень компетенций с описанием поведения, что человек делает, если компетенция представлена,
- Вопросы и кейсы, которые помогут определить уровень,
- Ответы «за» - когда компетенция присутствует,
- Ответы «против» - когда компетенция не развита.
В столбцах – Название компетенции, позитивные и негативные индикаторы.
В строках – описание поведения для компетенции, далее по нему примеры ответов, которые демонстрируют (+) и (-) уровень развития компетенции у кандидата.
Для примера возьмем компетенцию «клиентоориентированность».
Описание поведения.
Умеет в своей деятельности отталкиваться прежде всего от потребностей клиента. Учитывает интересы клиента.
Развивает потребности клиента, добиваясь их лучшего осознания клиентом.
В процессе заключения сделки показывает, чем данное предложение выгодно для клиента.
Понимает потребности клиента, может рассматривать ситуацию с его точки зрения. Строит работу, исходя из приоритета интересов своего клиента.
Видит, как качество его работы будет отражаться на степени удовлетворенности или неудовлетворенности клиента в целом, предоставляет качественный сервис.
Индикаторы (+):
Внимателен к интересам окружающих,
Задает вопросы с целью определить и удовлетворить потребности клиентов,
Серьезно относится к жалобам клиентов,
Переделывает работу, если выполнил ее плохо,
Ищет варианты решений, чтобы выполнить работу как можно лучше.
Индикаторы (-)
Не стремится определить потребности клиентов,
Сложную работу выполняет менее качественно, не ищет варианты решений,
Не уделяет внимания жалобам клиентов, не стремится удостовериться, что клиент доволен решением жалобы,
Неохотно переделывает работу, если у клиентов возникают претензии,
Со всеми клиентами общается в одинаковой манере,
Не стремится выполнить работу как можно лучше
После этого подбираем вопросы, которые покажут уровень развития компетенции.
Для проверки компетенций вы можете применять разные методики:
кейсовые вопросы,
проективные вопросы,
открытые вопросы
или методика ППП (Пример Поведения из Прошлого).
Чуть подробнее о каждой методике – дальше, а пока не будем отвлекаться от компетенции «клиентоориентированность».
По каждой компетенции достаточно задать пару вопросов,
Проверяя клиентоориентированность, например,
Вопрос: «Расскажите о ситуации, когда вы решили проблему клиента. В чем заключалась проблема? Что Вы сделали и какой был результат? Итак, ситуация – действие – результат.»
Это методика ППП – пример поведения из прошлого.
В конце такого вопроса мы обязательно запрашиваем «ситуацию – действия – результат».
Задав вопрос, слушаете ответ.
Если кандидат в разделе «действия» говорит хотя бы о 2-3 своих действиях, значит, индикатор (+).
Если рассказывает только о ситуации и результате – значит, индикатор (-), скорее всего, эта проблема была решена не им, а он не уделил должного внимания конфликту с клиентом.
Еще вопрос:
«Почему некоторые работают с клиентами эффективно, а кто-то - нет?»
Это проективный вопрос – открытый вопрос как будто о ком-то другом, не о кандидате.
Открытый вопрос – тот, на который человек отвечает развернуто.
Человек склонен при ответе на проективный вопрос выдавать свою проекцию.
Внимательно послушайте ответ – и помимо клиентоориентированности вы узнаете еще и об ответственности кандидата.
Кандидат расскажет вам о критериях – что он считает качественной работой с клиентом.
А потом – о том, на кого он возлагает ответственность за решение проблем клиента– на клиента, на руководителя, на отдел обучения или всё-таки в первую очередь смотрит на себя.
Шаг 3 мы проходим по каждой компетенции.
В итоге, если вы выбрали 10 компетенций, то у вас будет 20 вопросов, это около 30 минут качественного интервью.
Плюсы наличия карты компетенций:
возможность подобрать кандидата, который будет соответствовать должности.
Минусы отсутствия карты компетенций:
Процесс подбора будет «однобокий», у разных кандидатов вы оцените разные компетенции и не сможете их сравнить.
На формирование профиля должности, списка компетенций и карты компетенций для подбора продавца у вас уйдет около часа, зато у вас будет четкая методика подбора, которой вы сможете пользоваться долго.
Теперь можно приступать к подбору.
Но как структурировано провести интервью?
Что сделать, чтобы интервью уложилось в 40 минут – час, и за это время мы успели проверить все компетенции, узнать личные качества и интересы кандидата и рассказать о компании?
7 этапов структурированного интервью
Рекомендую структурировать интервью.
Тогда вы сможете каждому этапу уделить определенное время и ничего не упустите.
Этап 1. Установление контакта. 2 минуты.
Представьтесь, расскажите кандидату о структуре интервью.
Дайте возможность кандидату немного расслабиться, предложите воду или кофе, если это возможно.
«Добрый день, Денис. Меня зовут Марина Балобанова, я руководитель отдела продаж компании «123». Этот час мы с Вами проведем вместе.
Давайте построим нашу беседу следующим образом: сначала Вы кратко расскажете о себе, затем я задам вопросы по профессии, а в конце интервью Вы сможете задать все свои вопросы.
Во время интервью я могу Вас останавливать, если информации достаточно. Хорошо? Тогда приступим. Расскажите о себе то, что считаете важным, за 3 минуты, пожалуйста»
Этап 2. Кандидат рассказывает о себе. 5-7 минут.
Клиенту, когда он будет общаться с сотрудником, должно быть все понятно.
Поэтому обратите внимание на правильность устной речи, на скорость речи. На длительность и витиеватость рассказа или, наоборот, конкретику.
Послушайте, о чем и как рассказывает кандидат.
Рассказывает он о профессиональных достижениях или о хобби?
Поясняет ли «пробелы» в стаже, говорит ли о результатах в продажах или только о процессе?
Вы услышите его приоритеты и мотивацию, его интересы, его отношение к продажам.
Если у вас во время просмотра резюме остались вопросы об образовании, перерывах в стаже или специфике опыта – задайте их кандидату на этом этапе.
Профессиональные компетенции мы будем проверять позже, поэтому на них пока не останавливайтесь.
Следите за временем. Останавливайте говорливых кандидатов, если нужно. Вы честно об этом предупредили в начале беседы.
Этап 3. О компании. 3 минуты.
«Что Вы знаете о нашей компании?»
Хороший кандидат прочел заранее информацию о компании.
Плохой – тот, который не уделил пары минут изучению вашего сайта, значит, вы ему не очень интересны.
После того, как кандидат ответил на вопрос, кратко дополните его. Дайте информацию о компании, которую потом будете использовать в кейсах или вопросах – например, специфику продаж, продукта, сегмент клиентов. Можно немного погрузить в терминологию. Зачем? Так мы проверим обучаемость. Если кандидат обучаем, то он будет далее использовать эту информацию
Этап 4, самый интересный. Проверка компетенций. 30-40 минут.
Ранее вы составили карту компетенций, теперь просто задаете кандидату 1-2 вопроса по каждой компетенции.
Инструменты, которые мы применяем на этом этапе:
- Вопросы.
Помните, в начале встречи мы предупредили кандидата, что если информации достаточно – мы можем его прервать?
Используйте это, если кандидат говорит неконкретно, льет воду, отвечает не на тот вопрос, который вы задали.
Нам важно узнать ответы именно на те вопросы, которые мы подготовили, и остаться в тайминге.
Методики вопросов:
«ППП» (пример поведения из прошлого), проективные вопросы. Все вопросы – открытые, на которые можно дать только развернутый ответ.
ППП. Такие вопросы начинаются со слов «Приведите пример…», «Опишите свой опыт…», «Опишите ситуацию…».
Модель ответа:
Ситуация (что было)
Действие (я сделал, не «мы..», не «можно было».., не «если бы», «взял бы», не пространное описание)
Результат (в итоге…, что стало)
Например, проверяем работу с возражениями и понимание, что цена зависит от сформированной менеджером ценности продукта. «Вспомните о ситуации, когда клиент требовал скидку… Расскажите, как вы ее решили, что делали. Ситуация – действие – результат.»
Проверяем нацеленность на результат, умение работать с возражениями и возвращаться на шаг формирования потребностей, если клиент отказывается от сделки. «Вспомните о ситуации, когда клиент отказывался от заключения договора после, казалось бы, успешно проведенной встречи. Расскажите, как Вы решили этот вопрос. Ситуация – действие – результат.»
О проективных вопросах
Блок таких вопросов я рекомендую выносить отдельно, задавая вопросы быстро. «Сейчас я задам Вам несколько вопросов, отвечайте на них быстро – то, что придет в голову»
Зачем нужны проективные вопросы?
С помощью них мы снижаем социально желаемые ответы – то, что кандидат говорит «специально для наших ушей».
Итак, задаём быстро, обращаем внимание скорость и на эмоциональную окраску ответов.
Примеры проективных вопросов
Проективный вопрос
Оцениваемый фактор
Почему некоторым людям не нравится, когда им продают?
Мотивация
Почему продавец выбирает эту профессию?
Мотивация
Что может побудить продавца уволиться?
Мотивация
За что оправданно уволить продавца?
Ценности
Опишите самый типичный конфликт с клиентом. В чем его причины?
Работа с конфликтами
Что помогает решить конфликт?
Работа с конфликтами
Продавец отработал испытательный срок, он полностью устраивает свое руководство, но при этом подает заявление об уходе. С чем это может быть связано?
Мотивация, неприемлемые для человека ситуации
Каких людей охотно берут в продажи?
Модель успеха
Какая команда работает эффективнее?
Предпочтения по команде
Какие качества продавца критически важны для общения с клиентами?
Предпочтения по модели общения
Почему одни люди добиваются успеха, а другие терпят неудачу в жизни?
Модель успеха
Каким должен быть хороший сотрудник?
Модель успеха
Каким должен быть хороший руководитель?
Представление о руководителе
Важно при формировании любых вопросов для оценки поведения кандидата не допустить ошибок (см.таблицу в шапке поста)
2.Кейсы, рабочие ситуации.
Цель – оценить поведение кандидата в рабочих ситуациях. Модель кейса: «Представьте что…. Ваши действия?»
Например,
Навыки продаж, формирования ценности.
Нацеленность на результат, клиентоориентированность.
«Вам необходимо представить клиенту новый продукт. Вы организовали и провели презентацию для руководителей клиента, результата не достигли. Что будете делать?».
Клиентоориентированность, навыки продаж, умение формировать потребность клиента.
«Клиент заинтересовался корпоративной программой фитнеса из каталога, однако, оба тренера, которые вели программу, вчера уволились, руководство приняло решение вывести программу из каталога. Что будете делать?»
Умение решать конфликтные ситуации.
«Ваш коллега, который сегодня на выходном, заказал для клиента мебель для трех кабинетов, клиент полностью оплатил заказ, срок установки был 2 недели. Прошли 3 недели, клиент звонит Вам и жалуется, что до сих пор не дождался своей мебели. Что будете делать?»
3.Ролевая игра.
Цель – на практике посмотреть, как кандидат реализует компетенцию.
Навык назначения встречи
«Представьте, я – клиент. Вы звоните мне с целью назначить встречу. Приступим!».
Навык проведения встречи с ЛПР, формирования потребности.
«Представьте, вы пришли ко мне на встречу, уже установили контакт и теперь нужно выявить потребности. Приступим!»
4.Письменные задания.
Используют их не только для проверки вовлеченности кандидата на старте – когда просят составить план действий по привлечению клиентов, например. Я использую такие мини-задания и для проверки грамотности.
Бывали ли у вас ситуации, когда продавец настолько неграмотен, что вам стыдно за него? Часто мы не уделяем этому внимание на собеседовании. А вот для клиента ошибки в письмах или в мессенджере являются причинами отказа работать с компанией.
Но не устраивать же диктанты, правда?
Проверить грамотность можно одновременно с какой-либо компетенцией.
Например, я прошу кандидата написать свой план работы на день или на неделю на листе А4.
На это задание уходит обычно минут пять.
Зато мы и проверяем навык таймменеджмента, и попутно грамотность.
Итак, на блок проверки компетенций запланируйте 30-40 минут. Что же после?
Этап 5. Вопросы кандидата. 5 минут.
«Спасибо за ответы. Теперь Вы можете задать свои вопросы»
Из вопросов будет опять же понятна мотивация кандидата. Отвечайте кратко.
Этап 6. Расскажите алгоритм дальнейшего взаимодействия. 2 минуты
«Мы проводим отбор кандидатов в течение недели, в конце недели Вам позвоним».
А потом не звоните.
Какой имидж компании формируется у кандидата, если представитель обещал и не сделал? Представьте, что вы обратились в компанию, вам обещали перезвонить, а звонка вы не дождались. Будете вы рекомендовать такую компанию друзьям? Будете покупать там?
Типичная ошибка компаний – откладывание кандидатов «на потом».
Если вы уверены, что кандидат не подходит – скажите об этом сразу, например, так: «Мы подбираем сотрудника с высоким уровнем навыков по позиции. Сейчас, к сожалению, мы не готовы принять Вас, при этом оставим Ваше резюме и, возможно, вернемся с предложением, если будет вакансия с другими требованиями. Спасибо Вам за уделенное время».
Если вы сомневаетесь и хотите подумать, то перезвоните кандидату. Обязательно. Храните имидж вашей компании.
Если вы готовы перевести кандидата на дальнейший этап, расскажите, что будет дальше. «Спасибо за Ваши ответы. Необходимо пройти еще одно собеседование. Сегодня я передам информацию о Вас директору по продажам, в течение 3 дней свяжусь с Вами, чтобы сообщить о дате следующего собеседования, после чего мы примем коллегиальное решение.»
А что делать, если вы в начале интервью понимаете, что кандидат вам не подходит?
Например, пришел неопрятный человек, который с трудом связывает два слова в предложение. Тратить ли время на такого? Конечно нет, у вас точно есть, куда потратить время продуктивнее.
Скажите, что интервью ознакомительное и завершите его на любой стадии. Это ваше право. Если считаете это не совсем корректным, скажите, что ваши вопросы закончены и перейдите к вопросам кандидата.
Этап 7.Анализ результатов встречи. 5 минут
Нам нужно принять взвешенное решение, оценить несколько кандидатов. Для этого вы можете расставить оценки от 1 до 10 по каждой компетенции в бланке по каждому кандидату, чтобы потом их сравнить и выбрать лучшего (Таблица 4).
Итак, за час вы провели структурированное интервью и оценили кандидата.
А теперь – немного об ошибках, которые встречаются даже у опытных начальников отделов продаж.
Большинство ошибок связаны с отсутствием карты компетенций.
1.Принятие решения интуитивно.
Когда после нескольких вопросов нам кажется, что кандидат справится.
2.Завышение оценки при необходимости срочного выбора.
Когда мы торопимся, или время подбора ограничено, или, например, рынок региона сложный, - мы стараемся приукрасить ответы кандидата, проверяем не все компетенции. В результате пропускаем кейсовую часть, ориентируемся только на социальные ответы, как кандидат умеет продавать, но не проверяем навык.
Поверьте, новый подбор и потерянное время стоят дороже.
3.Принятие положительного решения на ранней стадии интервью.
Кандидат так красиво говорит! Он точно подойдет нам! Просто Красавчик №1! Опять же, не проверяя дальше его компетенции, мы делаем выбор. Часто – неправильный.
4.Переоценка значения образования.
У этого кандидата два высших, одно – по специальности менеджмент! Значит, точно грамотно поставлена речь, и он умеет построить коммуникацию с клиентами!
5.Выбор кандидата, который похож на себя или на других членов команды.
Такой-то точно справится! А теперь вспомните историю, с которой мы начинали.
Итак, вы составили профиль должности, список компетенций, а потом карту компетенций. Провели структурированное интервью и отобрали кандидата.
Теперь у вас есть отличный продавец!
Пожалуйста, введите его в должность качественно, ведь новая компания, новый продукт – это новый опыт даже для сильного продавца.
Отличных вам продаж и слаженной команды!
Курс по продажам вы можете посмотреть здесь
Информация об авторе:
Марина Балобанова
Основатель бизнес-школы для руководителей и HR SkillsTime и digital-студии КУБ
Опыт управления 18 лет, в том числе в банках — 8 лет (Альфа-Банк, Росбанк), команды до 250 человек, 12 городов в 9 регионах в подчинении.
Управление удаленными сотрудниками и командами – с 2011 года.
Автор методик по быстрому развитию компетенций руководителей.
Спикер и эксперт бизнес-мероприятий, автор статей и публикаций по построению системы управления, мотивации персонала и управлению продажами.
Автор книги «Лайфхаки для руководителей. Как создать эффективную команду».
Эксперт управленческого консалтинга.
INFO@skillstime.ru