Эффективные стандарты и скрипты продаж. Постоянный челлендж или система?

Опубликовано в журнале "Продавать! Мастер продаж"

Нужны ли команде продаж стандарты и скрипты? Ведь продажи - это драйв, челлендж. Продавец – птица вольная, каждый находит свой подход к клиенту? Так? Или нет?
Давайте определимся, чего мы хотим. Постоянный челлендж или систему?
Соглашусь, без драйва, азарта в продажах нет побед. Но часто такая работа превращается в множество хаотических процессов, не связанных между собой. «Я не могу управлять своим временем, ведь я работаю в продажах», - так говорят некоторые менеджеры. У каждого из них – свой порядок рабочего дня, свои скрипты, подходы к клиентам. Постоянный цейтнот, срочные задачи от руководителя, внезапные звонки клиентов. И еще у каждого - свой опыт, который мог бы помочь команде.
Система продаж – это много разных процессов, связанных воедино, приводящих к результату компании. Стандартизация – это методическое пособие для персонала и руководителя продаж, которые понятно описывает эту систему. Как строить процесс продаж, чтобы достигать результата, как работать руководителю с командой продаж.
Давайте посмотрим, пришло ли в вашей компании время стандартизации.
Знакома ли вам ситуация - сегодня у менеджера выигрыш, а завтра минус? Устраивает ли вас это? Или всё же отдел продаж для вас – это конвейер прибыли? Скажите, вы же думаете о системе работы на производстве? Так отдел продаж – это производство денег для вашей компании.
Продажи для менеджеров - это постоянные неожиданности? А если менеджер не нашел путь выхода из квеста с клиентом – он проиграл? А может, дать ему подробную карту для поиска сокровищ? Кратчайший путь к ним, чтобы было понятно, какие ресурсы можно использовать, какие могут быть препятствия и как их обойти, а где на пути контрольные точки? Это уже система продаж.
Ваши клиенты играют с вами, ведут за собой вас в сделке – постоянно просят скидки, а продавцы ведутся на эти «хотелки»? Тогда вы чаще отдаете, чем получаете. Если вы хотите, чтобы ваши менеджеры работали в режиме «выигрыш – выигрыш», то им важно понимать, как построить структуру встречи, как формировать потребности и отрабатывать возражения. А еще нужна система развития сотрудников и обмена опытом.
Если ваш руководитель продаж сам всегда – лучший игрок, он сам ведет крупные сделки, незаменим и тушит каждый пожар - он погружен в микроменеджмент. Есть ли у него время управлять продажами? Кто уделит внимание развитию персонала, чтобы люди могли предотвращать пожары, а если уж такое случилось, то сами потушить? Кто подумает о новых ресурсах для развития продаж, о плане действий для повышения рентабельности? Для этого нужно, чтобы команда была эффективна и по основным вопросам у сотрудников были инструкции. Опять же нужна система управления продажами.
Если вы решили, что ваш путь – не постоянные челленджи, а система, то в этой статье вы узнаете, как стандартизировать работу подразделений продаж и как составить опорный инструмент для менеджеров - книгу продаж.
А еще зачем нужны стандарты продаж?
Стандарты всем очень экономят время. Вы внедряете универсальные инструменты для построения рабочих процессов менеджеров и руководителя отдела продаж. Менеджерам не нужно будет постоянно отвлекать руководителя и коллег в поиске ответов на вопросы - ответы все под рукой. Руководитель избавляется от операционки и микроменеджмента. Чётко понимает, как ему строить работу с командой. Теперь действия всех сотрудников устремлены только на результат.
Руководитель в режиме реального времени может выявить проблемные зоны и оперативно отреагировать. В стандартах описаны формы и процедуры планирования и контроля, четко установлены планы активностей. Все активности менеджеры отражают в CRM или в файле на общем диске, если у вас пока нет CRM, или на доске визуализации. Руководитель, особенно если он имеет в подчинении распределенную команду, может посмотреть показатели по команде, отклонения в выполнении активностей или нарушения в работе. А значит, быстро принимает меры, подключаясь к работе конкретного сотрудника.
За счет целенаправленного развития компетенций сотрудников можно увеличить результативность каждого. Стандарты включают процедуры по развитию, обмену практиками. Каждый сотрудник понимает свой индивидуальный путь развития именно в вашей компании, видит вовлеченность руководителя в его карьеру. Если появляется успешный опыт, его можно быстро масштабировать в другие регионы или торговые точки. Такое целенаправленное развитие повлечет за собой рост эффективности отдела продаж в целом;
Для того, чтобы у менеджеров был надежный фундамент работы. Если руководитель не задал правила, а просто поставил план, то кто виноват в невыполнении плана?
Есть ли у менеджеров понимание алгоритмов продаж? Опираются ли сотрудники на речевые модули? Как часто и насколько системно руководитель продаж сопровождает менеджеров «в полях» или на торговых точках? Как он это делает – как сегодня вспомнит, или все-таки есть четкий список того, что обязательно нужно оценить – чек-лист?
Если нет опоры, стандартов – каждый работает в меру своего понимания, как должен строиться процесс. Есть правила, описаны процессы – продавцы чувствуют себя надежнее, им понятно, что и как делать каждый день. Эффективность всей команды повышается. Можно заглянуть в перечень обязательных процедур работы с клиентом. Подсмотреть скрипты или лучшие практики, которые помогут в сложной ситуации. А если в команду приходит новичок – стандарты помогут ему быстро адаптироваться.  
А что же все-таки должны включать стандарты продаж?
Нам важно систематизировать работу и руководителя продаж, и менеджеров. Поэтому я рекомендую в рамках стандартизации разработать следующие материалы.
1.      Методика проведения регулярных управленческих процедур (РУП).
В методике вы описываете активности руководителя продаж. Индивидуальные встречи с сотрудниками по бизнесу и развитию. Вводные собрания с командой в начале периода. Планерки, встречи с командой по развитию и обмену практиками. Полевое сопровождение.
Опишите в методике:
Как правильно проводить встречи по бизнесу и развитию,
Какой стандарт обязательной повестки по каждой встрече,
Как сотруднику и руководителю планировать работу,
Что руководитель регулярно мониторит, как это делает,
Какие ошибки РОП (руководителя отдела продаж) ведут команду к фиаско?
Приложениями к РУП будут формы фиксирования результатов, которые позволят учесть в работе самое главное:
Шаблоны планирования и контроля. План активностей менеджера / отдела на период (пример – в Таблице 1), который вы будете заполнять в начале периода и возвращаться к нему на регулярых встречах. Форма постановки планов для сотрудников, ведь что не записано – того не существует.
Формы индивидуальных планов развития для продавцов и руководителя продаж, чтобы после встречи по развитию зафиксировать договоренности (Таблица 2).
Чек-листы сопровождения сотрудников - на торговой точке / в офисе, полевого сопровождения.
Чек-листы для сотрудников формируем на основе книги продаж, где описаны поэтапные действия менеджеров. В чек-лист сопровождения включите пункты, что и как должен делать менеджер. Что - это алгоритм звонка или встречи, использование речевых модулей. Как - это качественные характеристики - вежливость, улыбка, доброжелательность, грамотность отработки возражений и др. Пункты этого чек-листа позволят менеджеру ничего не упустить в ходе работы с клиентом. Руководитель же, работая с сотрудником, имеет список обязательных показателей для мониторинга. Это удобно и создает ощущение стабильности, потому что все понимают критерии хорошей работы.
Чек-листы сопровождения руководителя продаж. Руководителя тоже важно развивать. Для этого ему важно понимать, что учесть в своей работе с сотрудником. Посмотрите пример такого чек-листа (Таблица 3). Самому руководителю он полезен в первую очередь, правда? А если директор по продажам хочет подключиться к работе РОП – ему не нужно тратить время на долгую подготовку к визиту, он просто берет нужный чек-лист.

Несомненно, эти формы вы можете автоматизировать – создать на их основе электронные анкеты для заполнения на гаджетах или внести в CRM и работать прямо оттуда.

2. Программа адаптации для новичков. Такая программа позволяет в разы быстрее выйти на результат новым менеджерам.
Программа адаптации включает:
План ввода в должность со сроками и ответственными,
Ссылки на материалы для самостоятельного обучения,
Инструкцию для наставников или руководителя продаж, в которой описаны этапы работы с сотрудником,
Материалы для итогового «экзамена» - описание процедуры, кейсы, опросы.
3. Книга продаж (или методика продаж).
Важнейший «опорный» документ для менеджеров. Здесь менеджеры черпают подсказки – где искать клиентов, как построить разговор на каждом этапе продаж, как и по каким поводам контактировать при сопровождении клиента.
Какие разделы важно прописать в книге?
Информация о компании.
Чем занимается ваша компания и как вы к этому пришли? Расскажите сотрудникам историю создания бренда. Опишите кратко ваши продукты или услуги.
Клиенты и конкурентные преимущества.
Менеджерам проще будет найти потенциальных клиентов и ЛПР (лиц, принимающих решения), если вы поможете в этом. Как вы сегментируете клиентов? С какими отраслями работаете? Опишите сегменты потенциальных клиентов, а также кто традиционно принимает решения по разным видам продуктов и услуг. В этом же разделе подробно расскажите о ваших отстройках от конкурентов и какую пользу получают от этого клиенты. Надежность? Сообщите, почему – например, расширенная гарантия. Удобство обслуживания - потому что моментальная реакция на запросы клиента, есть персональный менеджер. И так далее. Сотрудники уверенно будут рассказывать клиентам об этом, не придумывая «на ходу».
Процесс продажи. Самый большой раздел книги продаж.
В первом подразделе опишите этапы продаж. Если функционал у продавцов разделен, то для каждой должности у вас будут свои этапы. Например, у телесейл – поиск информации, разговор с секретарем, разговор с ЛПР, назначение встречи. У полевого менеджера В2В, к которому клиенты попадают от телесейл – встреча с клиентом, отправка коммерческого предложения, повторная встреча, заключение договора, оплата.
В следующих подразделах вам нужно описать отдельно по каждой должности (функционалу) суть каждого этапа продаж и скрипты, которые продавцы могут применять на этом этапе.
Как же составить скрипты?
Я предложу вам самую простую схему составления скриптов. Всего 3 шага.
Мы определили этапы продаж. Теперь по каждому этапу нужно пройти 3 шага.
Шаг первый. Какая цель у менеджера? Наша задача – перевести клиента на следующий этап. В соответствии с тем, какой этап следующий, легко понять цель.
Например, на этапе первичного общения с покупателем в магазине – привлечь внимание к продукту, затем создать интерес, на следующем этапе – создать желание приобрести, а в завершении – побудить к действию. На этапе звонка ЛПР цель – назначить встречу (т.к. следующий этап – встреча). На этапе первой встречи с ЛПР – собрать все потребности для подготовки коммерческого предложения или, может, сразу договориться о покупке, или договориться о следующей встрече после рассмотрения коммерческого предложения. Зависит от того, какой шаг вы определили следующим в своем процессе продаж. С целью менеджера определились.
Шаг второй. Какие боли, страхи у клиентов на этом этапе?
Записываете этап. Вспоминаете, какие вопросы возникают у клиентов, чего опасаются клиенты. Привлеките менеджеров, вместе создайте список потребностей клиента. Когда вы будете формулировать скрипты, нужно опираться на эти потребности. На каждом этапе они разные, как вы уже поняли.
Шаг третий. Какие методики применять менеджеру на данном этапе?
Например, вы хорошо знаете, что есть несколько типов вопросов – открытые, закрытые, альтернативные. Если мы собираем потребности клиента, то вам важно в скриптах прописать открытые вопросы, которые начинаются со слов «что, как, почему, каким образом». Задача – побудить клиента к подробному рассказу: «Что для вас важно в работе с поставщиками?», «Как у вас сейчас построен процесс доставки?». Если цель этапа - назначить встречу, то хорошо в завершении каждой фразы работают альтернативные вопросы «Когда вам удобно встретиться – сегодня или завтра?».
Или еще пример – для этапа встречи с ЛПР подходит методика СПИН – ситуационные, проблемные, извлекающие, направляющие вопросы. Тогда скрипты для проведения встречи вы строите по СПИН. В вопросах опираетесь на потребности клиента на этом этапе и на ваши отстройки от конкурентов. По каждой потребности проработайте 2-3 цепочки СПИН-вопросов.
Например, потребность – экономия. Компания продает оборудование. Воронка СПИН-вопросов может выглядеть так:
Ситуация – Скажите, с какими поставщиками аналогичного оборудования вы сейчас работаете?
Проблема - Нужно ли вам проводить тендер для закупки оборудования? Как часто и сколько времени вы тратите на работу с тендером - подготовку информации, согласование бюджетов, анализ вариантов?
Извлечение проблемы - У Ваших сотрудников найдется, чем заняться, если им не придется каждые 2 года тратить месяц на работу с тендером на оборудование?
Направляем - А если на это оборудование была бы пожизненная гарантия, насколько это сократило бы затраты времени на тендеры и согласования бюджета?
Или возьмем этап работы с возражениями – здесь ключевая методика «присоединение – вопрос – аргумент». У вас есть понимание основных «болей» клиента на этом этапе. По каждой вы создаете несколько опорных скриптов.
Например, возражение «это дорого». Ответ: «Понимаю, вопрос экономии сейчас очень важен. Как вы думаете, почему сотни клиентов все равно покупают у нас, а не у конкурентов? Все очень просто — мы предоставляем клиентам пожизненную гарантию на оборудование (…здесь может быть другой аргумент...). В итоге вы не переплачиваете, а наоборот — экономите! Правильно я понимаю, экономия же важна для вас?».
Или «Мне понятна ваша реакция — сам всегда просчитываю все перед покупкой̆. Как вы думаете, на чем экономят те поставщики, которые занижают цены? (даем клиенту ответить или немного подумать) В этом и дело — мы не экономим на клиентах, зато предоставляем вам (здесь менеджер говорит аргументы) Скажите, а что из этого самое важное для вас?

Разработав скрипты по каждому этапу продаж, уделите внимание и общению с клиентами в других каналах коммуникации.
Как ваши менеджеры отвечают на входящие сообщения клиентов в соцсетях, в почте или в мессенджерах? Снабдите их опорными речевыми модулями. Опорный речевой модуль отличается от скрипта тем, что мы не даем примеры вопросов или ответов, а даем только схему ответа.
Например, при первичном входящем контакте в мессенджерах или по электронной почте хорошо работает схема «приветствие – присоединение – вопрос». Наличие вопроса в конце сообщения в несколько раз увеличивает вероятность ответа клиента.
Клиент пишет вопрос с сайта: «Мне нужны светильники для дома. Отправьте мне прайс». Наша цель – продолжить диалог, завести клиента на этап «выбор и покупка»
Пример ответа клиенту:
«Приветствие: Добрый день, Иван. Компания «Солнце в доме», менеджер Елена.
Присоединение: Спасибо за обращение.
Вопросы: Чтобы мне подобрать подходящие варианты, ответьте, пожалуйста, на пару вопросов:
В помещениях какого размера вы хотите установить освещение?
Какой температурный режим в помещении?
Вам удобно ответить текстом, или я могу позвонить, чтобы уточнить эти моменты?
Спасибо.»
Итак, разрабатывать скрипты по каждому этапу продаж с помощью методики 3 шагов вы умеете.
Что еще включить в книгу продаж?
Стандарты работы с клиентом.
Здесь вы описываете правила профессионального общения. Как приветствовать клиента при входящем контакте, как работать с CRM, будет ли у вас корпоративная форма завершения диалога. Что нужно, а что нельзя менеджеру делать при общении с клиентом.
Опишите основные моменты, чтобы у менеджеров сложилась картинка, что такое качественная работа с клиентом.
Оценка эффективности менеджеров по продажам и руководителя продаж.
Опишите показатели, по которым вы будете оценивать работу менеджеров. Например, количество заключенных сделок. Что вы имеете в виду под заключенной сделкой – полную оплату или подписанный договор? Количество совершенных за период активностей – звонки или дозвоны до ЛПР? Назначенные или проведенные встречи? Заключенные договоры или произведенные клиентами оплаты? Выручка от продажи или маржинальность сделки? Менеджеру важно понимать, как компания оценивает его работу. Руководителю легко поставить план с понятными показателями.
Отчетность менеджера по продажам.
В этом блоке мы поясняем, по каким активностям или целевым показателям менеджер обязательно дает информацию руководителю. Как часто, в какой форме. Как строится регулярное общение менеджера с руководителем – в чем ему нужно быть заранее подготовленным.

Теперь, когда мы поговорили о книге продаж, хочу обратить ваше внимание на использование скриптов. Часто идут споры – нужны скрипты или нет. Мой опыт показывает, что новичкам нужны именно скрипты, а опытные сотрудники их могут использовать как опорные речевые модули. Важно, чтобы скрипты были разнообразны, чтобы их можно было подобрать под разные потребности клиента. А еще очень важно, чтобы менеджер работал с азартом и любовью к клиенту.
Когда вы слышите скрипт из телефонной трубки, в котором менеджер ровным голосом читает то, что ему нужно дочитать до конца с листа, потому что CRM записывает разговор, а начальник слушает, – вы начинаете нервничать. Неживой скрипт бесит всех. Клиент сразу представляет деньги в зрачках менеджера, понимает, что он не важен компании. Но ведь без умения слышать денег не заработать. Поэтому скрипты можно использовать только вместе со стандартами работы с клиентами.
Ну, почти всё. Теперь вы можете самостоятельно или с помощью экспертов стандартизировать работу подразделений продаж.
Остался последний штрих. Ещё один раздел, который я рекомендую включить в стандарты. Помните, мы говорили, что стандарты позволяют собирать лучшие практики и быстро транслировать их во все подразделения? Именно о таком разделе и идет речь –
4. Лучшие практики.
После создания стандартов именно «Лучшие практики» позволят вашей системе быть живым организмом. Новые находки по работе с клиентами, успешные практики привлечения, новые идеи для развития команды – бережно собирайте всё в этот раздел, а после успешной «раскатки» по всем подразделениям – переводите в нужный блок стандартов.
Ваша команда будет чувствовать, что стандарты работы – не навязанная «сверху» история, а улучшение эффективности работы компании руками сотрудников. Помните, мы же вовлекли команду в разработку скриптов, когда говорили о болях, страхах, потребностях клиентов на каждом этапе. Вовлекаем и дальше! Где-то будет бетонированная дорожка, которая позволит менеджерам и руководителям не увязнуть в сложных кейсах или в операционке, а где-то - протоптанная идеями самих сотрудников тропинка, которую вы забетонируете после того, когда вся команда увидит эффективность от таких решений.

Итак, друзья, мы подробно разобрали, какие моменты необходимо учесть при стандартизации работы подразделений продаж.
От того, насколько качественно будут выполняться процессы, описанные вами в стандартизации, зависит результат. Поэтому после разработки стандартов станьте наставником для своей команды – объясните, как стандарты помогут работать эффективнее, как применять книгу продаж и зачем нам регулярные управленческие процедуры. Пусть каждый поймет, что вы как руководитель заботитесь о развитии каждого сотрудника и хотите помочь им стать эффективнее. А эффективная команда создаст вам прибыльный бизнес.

Успехов вашим командам и отличных продаж!

Мы рядом даже на расстоянии! Напишите на адрес INFO@skillstime.ru

Информация об авторе:
Марина Балобанова
Основатель бизнес-школы для руководителей и HR SkillsTime и digital-студии КУБ
Опыт управления 18 лет, в том числе в банках — 8 лет (Альфа-Банк, Росбанк), команды до 250 человек, 12 городов в 9 регионах в подчинении.
Управление удаленными сотрудниками и командами – с 2011 года.
Автор методик по быстрому развитию компетенций руководителей.
Спикер и эксперт бизнес-мероприятий, автор статей и публикаций по построению системы управления, мотивации персонала и управлению продажами.
Автор книги «Лайфхаки для руководителей. Как создать эффективную команду».
Эксперт управленческого консалтинга.

INFO@skillstime.ru