Блог экспертов

Как руководителю выбрать стиль управления

Как руководителю продаж выбрать стиль управления

Опубликовано в журнале "Управление сбытом"



Мария полгода назад стала руководителем отдела продаж. Руководство оказало ей доверие не зря – ведь она уже 3 года выполняла планы по всем показателям. Лучший продавец точно станет лучшим руководителем! Однако, Мария не понимает, что происходит. Она подобрала троих менеджеров с опытом продаж, правда, в другой сфере, а новички разбежались на испытательном сроке. Опытный сотрудник тоже недавно уволился – она поручила ему наставничество над новичками, а он оказался очень слабым наставником и к тому же потерял свой результат, пока пытался учить других. «Это не моё…», - сказал он, когда принес заявление на увольнение. В итоге продажи упали на 30%. Теперь она чувствует себя виноватой, и руки совсем опускаются. Мария хотела бы все исправить, она уже нашла четырех новых менеджеров, очень хочет создать сильную команду, растить сотрудников, но как это сделать? Как подобрать к каждому сотруднику нужные слова, свой стиль управления – ведь все они такие разные?!


У продавца главная функция – продавать. Для этого нужно обладать набором навыков и компетенций. Например, в В2В - клиентоориентированность, грамотная письменная и устная речь, навык эффективного назначения встречи, проведения встречи с ЛПР, навык применения СПИН-вопросов, навык завершения продажи и другие.
У руководителя продаж главная функция – увеличивать эффективность команды. Для этого ему нужно правильно применять свои инструменты.
Когда результат не соответствует вашим ожиданиям, самая частая причина – неправильное применение управленческого цикла по отношению к сотруднику.
Управленческий цикл – это «круг менеджмента» - планирование задач, организация их выполнения, мотивация сотрудника на задачу, контроль и координация. Координация – это запуск нового цикла – перепланирование, переорганизация, если в точке контроля вы видите, что что-то пошло не так.
Поставить цель или обсудить ресурсы для ее выполнения можно по-разному, и от этого зависит, будет ли выполнена задача. Но как один такой простой управленческий цикл применять с разными стилями управления? Можно ведь совсем запутаться?
Хорошая новость – основных стилей управления всего четыре. Вторая хорошая новость – сегодня мы с ними разберемся.
Модель ситуационного управления, описанная К.Бланшаром и П.Херси еще в 1960 году, до сих пор является одним из базовых инструментов успешного руководителя. В зависимости от задачи и уровня развития сотрудника руководитель применяет один из четырех стилей – директивный, наставнический, поддерживающий или делегирующий.
«Каждый человек — потенциальный победитель. Некоторые маскируются под неудачников. Не дайте их внешности обмануть вас.», - говорил Кен Бланшар

Кто такой ситуационный руководитель? Это руководитель, который меняет стиль в зависимости от человека, с которым работает, и от конкретной ситуации.
Для того, чтобы стать ситуационным руководителем, вам необходимо освоить всего два навыка:
  1. Диагностировать уровень развития сотрудника применительно к конкретной задаче,
  2. Применять гибкость в использовании различных стилей управления.
Готовность сотрудника к выполнению задачи зависит от его уровня зрелости – соотношения компетентности и заинтересованности (рисунок 1), - может ли сотрудник выполнить задачу и хочет ли.
Из чего состоит «Могу ли я»?
Знание – насколько подчиненный понимает свое дело, чтобы выполнить задачу.
Опыт – часто ли подчиненному приходилось выполнять такую задачу.
Навыки и умения – готов ли технически подчиненный к выполнению задачи.
«Хочу ли я?» - это внутренняя готовность, насколько человек психологически созрел для этой работы. Из чего она состоит?
Уверенность – уверен ли в своих силах?
Вовлеченность – насколько подчиненный считает это дело своим? Поддерживает ли сотрудник своего руководителя?
Мотивация – зачем сотруднику выполнять именно эту задачу? Действительно ли она в приоритете и почему?

Первый уровень зрелости – очень хочу, но пока не могу - начинающий энтузиаст, Д1.
В какой ситуации вы встречаете сотрудника на уровне Д1?
Конечно, это наши новички, которые только пришли в компанию. А еще – сотрудники, которые перевелись на новую должность. Например, если вы перевели продавца на позицию руководителя – он на уровне Д1. Например, телесейла вы отправили в поля. Например, сотрудник предложил новый проект, и вы его поддержали.
В таких ситуациях сотрудник вдохновлен, вы увидите его энтузиазм и подумаете – ну, такой точно справится! Однако, если он владеет только базовыми знаниями и навыками, а вы не помогли ему, то сам он вряд ли справится – в результате и вы, и сотрудник будете разочарованы.
Какой вклад в деятельность команды может внести начинающий энтузиаст?
Он может предложить нестандартный подход, потому что не ограничен предыдущим опытом, может посмотреть на проблему свежим взглядом, если вы спросите об этом. Такой человек может зарядить команду энергией и драйвом, если вы позволите. Самое приятное – он имеет меньше стереотипов и предубеждений насчет того, что может получиться, а что нет.
Какие потребности у сотрудника на уровне Д1?
Признание энтузиазма, четкие цели и стандарты выполнения работы. Ему необходима информация для выполнения задачи. В ситуации отсутствия опыта важно расставить приоритеты, дать указания, как, что делать, в какие сроки. Пока мы ограничим сотрудника в полномочиях, будем чаще его контролировать для того, чтобы иметь возможность оперативно подключиться к процессу, помочь при необходимости.
Стиль управления для сотрудника Д1 – S1, директивный. «Делай раз, делай два, делай три».
Руководитель чётко определяет цели, стандарты работы и сроки её исполнения. Точки контроля лучше поставить с небольшими периодами. Разъяснить шаги по исполнению задачи. Рассказать, что, как и когда делать. Обеспечение директивами и инструкциями по выполнению задачи
Много мотивировать на задачу не нужно, но после каждой точки контроля давайте сотруднику детальную обратную связь, чтобы он понял, как изменить конкретные действия – например, прослушайте звонок и расскажите, как поменять скрипт.
Как поставить задачу на месяц сотруднику Д1, используя директивный стиль управления и управленческий цикл?
Петр месяц назад пришёл к нам в команду. Проводим встречу с Петром за 3-4 дня до начала месяца (можно онлайн).
Планирование: «Петр, на следующий месяц твой план по продажам – привлечь 8 новых клиентов – юридических лиц, объем продаж на каждого клиента – минимум 3 единицы оборудования. Для этого ежедневно нужно делать 30 звонков, тогда у тебя будет 15 дозвонов до ЛПР и 3 назначенных встречи в день. С 15 встреч в неделю у тебя получится привлечь 2-3 клиентов, это обеспечит тебе 8 новых клиентов в месяц.».
Организация: «Базу для обзвона я направлю тебе завтра. Пожалуйста, отражай результат каждого звонка в базе, там есть выбор по фильтру. Предварительно 1 числа следующего месяца мы с тобой проиграем кейсы: как обойти секретаря, как выйти на ЛПР и как назначить встречу по телефону, как провести переговоры. Встречу я запланировал в твоем и моём календарях с 9.00 до 10.00 1 числа. До конца этого месяца составь, пожалуйста, скрипт звонка, структуру встречи и вопросы СПИН на основе обучения, отправь мне. Если возникнут сложности при составлении скриптов – пересмотри еще раз обучающее видео, если вопросы останутся – обратись ко мне.»
Мотивация: на данном этапе, когда вы видите энтузиазм сотрудника, специальная мотивация не нужна, понятной постановки задачи будет достаточно. Отмечайте первые успехи, обучайте тому, что пока не получается. При постановке задачи на уровне Д1 объясните, от чего будет зависеть успех сотрудника, чтобы не растерять его мотивацию: «Результат у тебя точно будет, если выполнять активности, готовиться к звонкам и встречам, анализировать итоги каждой встречи. Раз в день слушай запись своего разговора с клиентом, анализируй, что можно исправить. Если будет необходима помощь – обратись к Андрею, он имеет большой опыт в продажах. Если возникнет сложный вопрос, в котором Андрей не сможет помочь – обращайся ко мне».
Контроль и координация: «Ежедневно до 18.00 отправляй мне, пожалуйста, отчет «план-факт» о звонках, встречах и итогах переговоров. Ежедневно на утренней планерке мы будем кратко обсуждать, что получилось, что не получилось и как это исправить. Еженедельно по понедельникам мы будем с тобой проводить координационные встречи на 20 минут. Подведем итоги недели, если необходимо, скорректируем план или ресурсы, проиграем еще раз кейс по проседающему направлению.».
После постановки задачи попросите сотрудника повторить, как и что он будет делать, каких договоренностей вы достигли. Вопроса: «Как понял?» и ответа: «Да, все понял» - недостаточно. Вы точно поняли по-разному, сотрудник не всё уложил в голове с первого раза. Не верите? Проверьте. Картинки в ваших головах не совпадают?
«Наказание не работает, когда вы применяете его к тому, кто еще только учится. Неопытных людей нужно не наказывать, а наставлять. Это означает, что нам следует повторить процедуру установки ясных целей, чтобы убедиться в том, что люди понимают, чего от них ждут и каким должно быть хорошее исполнение». Кен Бланшар
Директивный стиль S1 руководитель применяет не только к сотрудникам в ситуации Д1, но и когда возникает кризисная ситуация. Например, в ситуации развала рабочего процесса или если решение надо принять быстро, или ставки слишком высоки - руководителю нужно дать сотрудникам стабильность, поставить задачи в режиме «делай раз, делай два, делай три».

Второй уровень – Д2 – разочарованный ученик. И готовность к выполнению задачи пока низкая, и мотивация упала.
С этого уровня ваши сотрудники увольняются. Новички – на испытательном сроке. Переведенные на новую должность – с этой новой должности. А если опытному продавцу дали новый проект – например, наставничество – вы можете потерять бизнес вместе с опытным сотрудником. Согласитесь, уметь продавать и уметь учить – немного разные навыки. «Это – не моё», - слышим мы от сотрудника на уровне Д2.
Почему сотрудник не справился с задачей?
Руководитель не использовал директивный стиль на уровне Д1, возложив задачу полностью на плечи сотрудника.
Сотрудника не обучили основам продаж, продукту или специфике продаж именно вашего продукта. Не проиграли с ним кейсы, поэтому он был неуспешен в общении с клиентами, «спотыкался» на элементарных вещай в живой работе с клиентами, ему было неудобно, стыдно, обидно за себя.
Новичка не поддержали в ситуациях, когда нужна была помощь на уровне Д1, не дали четких инструкций. Или руководитель моментально стал требовать столько же и так же, как и со «стареньких» продавцов, не отмечая первые успехи новичка.
Опытному сотруднику в новой задаче не обеспечили поддержку, считая, что старые навыки помогут и в новом деле.
На уровне Д2 у сотрудника есть определенные знания и навыки, однако он сильно демотивирован, а может быть даже и обозлен. Скорее всего, это произошло из-за того, что его ожидания не оправдались. 
Даже такой сотрудник может внести вклад в деятельность команды.
Это необходимый нам скептик. Задайте ему вопросы – что можно исправить в процессах, как улучшить отдел продаж или в целом компанию – и он расскажет вам, где вы теряете. Он может посмотреть критичным взглядом на задачу и способ решений. 
Потребности сотрудника на уровне Д2 и надо ли его сохранять
Проанализируйте, правильно ли вы применили стиль управления на уровне Д1. Если с вашей стороны всё было сделано верно – новичок обучен, ему оказана необходимая помощь и поддержка, а сотрудник постоянно негативит и не выполняет задачи, возможно, ему просто не по пути с вашей компанией и должность продавца не для него.
Если же вы действительно упустили его на уровне Д1, а потенциал в человеке на старте видели, то можно всё исправить.
На уровне Д2 сотруднику очень нужна похвала за прогресс, объяснение приоритетов и задач так, как на уровне Д1, при этом дайте ему возможность обсудить сомнения. Вовлеките в решение проблем, которые ему сейчас видны лучше, чем кому-либо. Дайте больше ободрения и поддержки. Простыми словами – дайте то, что не дали на предыдущей стадии, только теперь добавьте больше мотивации и вовлечения.
К сотрудникам в ситуации Д2 мы применяем наставнический (убеждающий) стиль управления – S2.
Вовлеките в выявление проблем и постановку целей. Обеспечьте поддержку и похвалу за успехи. Важно применить свое умение слушать, чтобы дать сотруднику возможность высказать свои сомнения и идеи.
Выбирая ресурсы для выполнения задач, объясните, почему выбран данный подход. Точки контроля расставьте через небольшие периоды, при этом объясняя цели контроля – помочь вовремя скорректировать действия. Обеспечьте частой обратной связью после каждой точки контроля.
Как поставить задачу сотруднику Д2, используя наставнический стиль управления S2 и управленческий цикл?
Примените все те правила постановки задачи, которые должны быть на уровне Д1, при этом добавьте поддержки и обсудите план действий с сотрудником.
Планирование: задачу поставьте самостоятельно. После оцифровки активностей (звонков, встреч для привлечения клиентов) задайте вопрос: «Как думаешь, этого будет достаточно, или нужно делать больше активностей?». Убедитесь, что сотрудник согласен с задачей.
Организация: после пояснения о вводных процедурах, которые описаны в примере с сотрудником Д1, спросите у сотрудника Д2, нужно ли проиграть кейсы по каким-либо другим сложным ситуациям. Спросите, поможет ли такая подготовка быть успешнее в работе с клиентами и нужна ли еще какая-то ваша помощь. Принимайте решения о плане действий по выполнению задачи после обсуждения с сотрудником его идей и сомнений.
Мотивация: как вы уже увидели, элементы мотивации в ситуации Д1 мы применяем на всех этапах управленческого цикла. Расскажите сотруднику честно – ваше мнение, что на старте выполнения задачи вы могли обучить его лучше и рассчитываете, что сейчас с обеих сторон приложите усилия в этом. Вы готовы развивать его, а он должен быть готов сразу же применять знания на практике. Важно договориться о вложениях с обеих сторон.
Контроль и координация: расставьте точки контроля так же, как и на уровне Д1, а потом проговорите, что часто расставленные точки контроля помогут вам вместе быстрее реагировать на отклонения. Сотруднику -анализировать, что не получилось и почему, а если возникнет необходимость – обратиться к руководителю, чтобы еще раз проработать теорию. Вам – чтобы оперативно подключиться и помочь ресурсами при отклонении от цели.
Наставнический стиль управления помимо ситуаций, когда сотрудник находится в Д2, руководитель применяет и в периоды "крушения иллюзий". Если сотрудник взялся за новую задачу и понимает, что переоценил свои силы, задача оказалась сложнее или прогресс слишком медленный. А еще такой стиль уместен, когда подчиненные должны выполнить утомительную и неинтересную работу.

Третий уровень ситуаций, когда сотрудник обладает достаточными знаниями, но еще боится их применять – Д3. Способный, но осторожный исполнитель.
Сотрудник имеет достаточно глубокие знания и развитые навыки, однако, его уверенность в себе переменна. Мотивация средняя. Если на этот уровень пришел сотрудник с Д1 – это очень хорошая картина. Поддержите его, окажите необходимую поддержку, дайте возможность делать и исправлять ошибки – и он скоро станет уверенным профессионалом.
Однако, часто на мотивацию влияет обстановка в команде, отсутствие поддержки, когда высока конкуренция и кто-то постоянно «обходит на поворотах». Если руководитель постоянно приводит кого-то в пример, прилюдно обращает внимание на зоны роста сотрудников, использует манипуляции, то даже опытные исполнители могут потерять мотивацию. (статью о манипуляциях см. в номере 9 за 2020 г. журнала «Управление сбытом»). Ответственность руководителя – обеспечить рабочую обстановку в команде и сделать каждого сотрудника эффективным.
В Д3 попадают ваши профессионалы, когда они претендовали на повышение, а должность занял кто-то другой. В такой ситуации важно разъяснить человеку, по каким компетенциям и навыкам происходил выбор, как вы сможете вместе развивать сотрудника, чтобы увеличить его шансы на успех в следующий раз. Ну и, конечно, обеспечить равные условия для всех сотрудников при отборе кандидатов, проводить отбор по компетенциям.
Иногда такую ситуацию вызывают и проблемы вне работы, но в этом случае мы можем лишь помочь сотруднику научиться переключаться на работу. Важно объяснить, что решение проблем в личной жизни в первую очередь в его зоне влияния, при этом ему нужно учиться сохранять самомотивацию, он ведь пришел работать, во время работы нужно уметь переключаться на продажи. 
Какой вклад сотрудник Д3 может внести в деятельность команды?:
Такие сотрудники, обладая достаточным уровнем компетенции, могут предлагать эффективные способы решения проблем. Они уже самостоятельны в работе, способны найти методы решения поставленных задач. Руководитель не тратит много времени на управление сотрудником в ситуации Д3, ему важно разобраться с мотивацией подчиненного и помочь ему вновь зарядить внутренние батарейки.
Если вы увидели ситуацию Д3 – что надо дать сотруднику?
Окажите поддержку и ободрение, дайте возможность выразить сомнения. Сотруднику важно быть услышанным. Привлеките его к принятию решений, дайте возможность самостоятельно разработать план мероприятий для выполнения целей. Обеспечьте интересными задачами.
В ситуациях Д3 мы применяем S3 - поддерживающий стиль управления
Обеспечьте совместную ответственность с сотрудником за выявление проблем и постановку целей. Дайте возможность подчиненному взять на себя инициативу в планировании действий и решении проблем. Поощряйте идеи сотрудника, одобряйте его первые результаты, если он пришел сюда с Д1. Услышьте и окажите помощь в решении проблем, если это необходимо. Оценку работы с таким сотрудником проводите совместно – вы увидите, что он и сам знает свои зоны роста, но не всегда понимает, как выбраться из сложной ситуации. Точки контроля уже можно расставлять не так часто, как с сотрудниками Д1 и Д2.
Как поставить задачу на месяц сотруднику Д3, используя поддерживающий стиль управления и управленческий цикл?
Анна работает уже четыре месяца. Она уже успела разобраться в продукте, обучилась продажам и почти выполнила план продаж. Анна сделала несколько успешных продаж, но признаётся, что пока не очень уверена на встречах с клиентом. 
При постановке задачи нам важно учесть конкретные зоны роста Анны, оказать ей поддержку и дать возможность поучаствовать в принятии решений.
Планирование: «Анна, на следующий месяц твой план по продажам – привлечь 8 новых клиентов – юридических лиц, объем продаж на каждого клиента – минимум 3 единицы оборудования. Скажи, пожалуйста, какая у тебя сейчас воронка продаж? (здесь мы определяем вместе количество активностей, достаточных для выполнения плана) Хорошо, значит, ты говоришь, ежедневно нужно делать 20 звонков, тогда у тебя будет 10 дозвонов до ЛПР и 2 назначенных встречи в день. С 10 встреч в неделю у тебя получается привлечь 2-3 клиентов. Согласен, это хорошая воронка, и динамика с начала работы заметна – ты увеличила эффективность по звонкам на 50%.». Так мы привлекли Анну к постановке задачи.
Организация: «Скажи, пожалуйста, а в какие конкретно моменты на встрече ты чувствуешь себя неуверенно? Что нужно проработать дополнительно? (Анна рассказывает о зонах роста, выделяя СПИН-вопросы). Согласен, СПИН важная часть встречи. А еще давай поработаем над стадией завершения продажи – помнишь, была ситуация, когда мы несколько раз встречались с клиентом, но так и не вышли на завершение? Хорошо, тогда давай 1 числа следующего месяца мы с тобой проиграем еще раз СПИН и завершение продажи, согласна? Поставь, пожалуйста, встречу в наши календари на 1 число с 9 до 10 утра. У тебя есть база для обзвона? Какие сегменты клиентов ты выберешь для работы на следующий месяц? (здесь Анна расскажет нам, что считает успешным, а мы дополним при необходимости)»
Мотивация: вы заметили, что поддержку мы оказываем на каждом этапе постановки задачи. Уточните, какие есть еще сложности при работе. Если бы Анна понаблюдала за собой, что она могла бы порекомендовать сама себе, чтобы работать еще эффективнее?
Контроль и координация: «Расскажи, как ты поставишь точки контроля – что в каком виде будешь сдавать мне ежедневно и еженедельно, чтобы я мог подключиться к решению сложных вопросов? (Анна рассказывает о точках контроля, руководитель дополняет).
S3 – поддерживающий стиль управления – можно применять не только с сотрудником Д3, но и в "промежуточных" ситуациях, когда дальнейший успех зависит мотивации и творчества всех членов команды. Мозговой штурм или кайдзен-сессия – отличная демонстрация S3, когда к решению проблем руководитель подключает всю команду, слышит мнения и помогает в ситуациях, с которыми сотрудники не могут справиться самостоятельно.
Если задача или цель не могут быть определены четко – то в таких случаях тоже один в поле не воин, здесь тоже поможет S3 стиль управления.

Четвертый уровень, когда у сотрудника и высокий уровень компетентности, и самоотдача максимальная – Д4 – уверенный профессионал.
Сотрудник на этом уровне демонстрирует мастерское владение навыками, необходимыми для выполнения этого задания. Он уверен в себе и готов к выполнению задачи.
Однако, если все задачи у сотрудника будут уровня Д4, мы услышим: «Я здесь всё уже знаю», «Здесь мне уже неинтересно, я дал этой компании всё, что мог». Узнаёте? Именно так говорят профессионалы, которые приходят к нам с заявлениями на увольнение.
Часто руководители совершают ошибку, уделяя минимум времени уверенным профессионалам. Продавец регулярно выполняет план, не требует к себе внимания, все знает и умеет – вроде и не нужно с ним уже возиться. Мы можем потерять сотрудника с этого уровня, если не обеспечим его новыми интересными задачами и не окажем должного внимания.
Дайте такому сотруднику задачи Д1. Спросите, как можно изменить работу, какие проекты он хочет инициировать – пусть он лидирует в таких проектах. Наставничество тоже очень освежает работу сотрудников с задачами Д4, потому что оно переводит их на уровень Д1, пока они учатся учить других. Однако, будьте осторожны при постановке задачи Д1 уверенному профессионалу, ему уже важно высказывать свое мнение и иметь возможность самостоятельно выбирать ресурсы. Спросите сначала его, как он будет выполнять задачу, какие ресурсы использует, в какие сроки и как будет сдавать точки контроля вам. Только после этого дополните его идеи своими задачами – обговорите, чему нужно будет дополнительно научиться, как это сделать, какие ресурсы еще можно использовать и откорректируйте точки контроля при необходимости. Скорее всего, сотрудник Д4 захочет почти отсутствия контроля, объясните ему, что важно иметь возможность подключиться в нужный момент, задача новая, Д1, поэтому точки контроля нужны. Помните, что, упустив его с новой задачей на уровне Д1, вы рискуете его найти на Д2 и потерять там.
Вклад в деятельность команды сотрудника D4
Такой подчиненный демонстрирует стабильное выполнение планов, имеет высокий уровень навыков для решения задач и проблем. Они могут быть ролевой моделью для других членов команды. Могут работать совершенно самостоятельно, освобождая время руководителя на других сотрудников.
Что дать в ситуации Д4 сотруднику, чтобы сохранить его мотивацию?
Сложные и разнообразные задачи, автономность работы. Пусть сотрудник разрабатывает план действий самостоятельно, не давите его излишним контролем, обеспечьте доверие. Достаточно оставить входящий контроль при постановке задачи, промежуточный контроль еженедельно на координационных встречах и redline за 30% до окончания срока выполнения задачи.
Стиль управления – S4 – делегирующий.

Делегируйте ответственность и полномочия для самостоятельного решения задач. Делегируйте ряд своих функций, обеспечивая задачи Д1, обучение и поддержку на старте делегирования. Предоставьте возможность сотруднику поставить себе задачи, разработать новые проекты для улучшения работы всей команды. На уровне Д4 сотрудник может быть наставником для других, это для него признание, оценка и награда за заслуги.
Как поставить задачу на месяц сотруднику Д4, используя делегирующий стиль управления S4 и управленческий цикл?
Егор работает на должности менеджера по продажам 3 года. Ежемесячно выполняет план, знает клиентов, понимает, какие ресурсы работают, а какие – нет. Отлично знает продукт и процесс продаж.
При постановке задачи мы оказываем доверие сотруднику и при постановке задачи, и в выборе ресурсов для работы. При необходимости дополняем.
Планирование: «Егор, в прошлом месяце ты перевыполнил план, меня радуют твои успехи. При плане 8 ты привлек 10 целевых клиентов. Какие задачи поставишь себе на этот месяц?» Егор рассказывает о задачах, активностях, отлично понимая свою воронку продаж.
Организация: «Какие ресурсы будешь использовать для выполнения плана?». Егор озвучивает сегменты клиентов и объем базы, с которой будет работать.
Мотивация: помните, что сотрудника Д4 нужно обеспечить интересными задачами? «Егор, а что бы ты мог сделать, чтобы весь наш отдел продаж работал эффективнее?». В этот момент Егор рассказывает о новичке, который пришел 2 дня назад и изучает материалы, о том, что может проработать кейсы с новичком и сопроводить его в звонках и встречах. Если сотрудник самостоятельно не нашел задачу Д1, помогите ему, предложите возглавить какой-то процесс или проект, который поможет стать эффективнее всей команде. Спросите, как бы он реализовал этот проект. Расскажите, что обязательно окажете поддержку, проговорите, какие материалы нужно будет изучить, чтобы подготовиться к ведению этого проекта. Совместно установите первые сроки.
Контроль и координация: здесь у вас все процессы уже отлажены, мы оставляем входящий, промежуточный контроль на координационных встречах, redline за 30% до окончания срока выполнения задач и добавляем контроль по проекту. «Как и раньше, результаты выполнения активностей мы будем обсуждать на наших координационных встречах раз в неделю. Если будет нужна помощь в решении сложной задачи – обращайся. По проекту давай встретимся 2 числа следующего месяца и подробнее обсудим шаги его реализации»
Делегирующий стиль эффективен с людьми, которые работают, полагаясь на себя. Им не нужны указания и они, как правило, поддерживают сами себя. Если вы хотите развивать сотрудника на уровне Д3 – то для этого тоже подойдет делегирующий стиль.


Друзья, не существует единственного метода воздействия на подчиненных. Эффективность руководителя зависит от того, насколько правильно он оценил готовность подчиненного к задаче и применил нужный стиль в нужный момент.
Высокой эффективности вам и вашим командам!

Информация об авторе:
Марина Балобанова
Основатель бизнес-школы для руководителей и HR SkillsTime и digital-студии КУБ
Опыт управления 18 лет, в том числе в банках — 8 лет (Альфа-Банк, Росбанк), команды до 250 человек, 12 городов в 9 регионах в подчинении.
Управление удаленными сотрудниками и командами – с 2011 года.
Автор методик по быстрому развитию компетенций руководителей.
Спикер и эксперт бизнес-мероприятий, автор статей и публикаций по построению системы управления, мотивации персонала и управлению продажами.
Автор книги «Лайфхаки для руководителей. Как создать эффективную команду».
Эксперт управленческого консалтинга.
INFO@skillstime.ru