5 причин потери профессионалов в команде

5 причин потери профессионалов в команде.

Почему у одних руководителей– сильные и стабильные команды, а у других – профессионалы сбегают? Причин может быть много, хочу рассказать о нескольких.

(опубликовано в журнале "Управление сбытом")

1

Руководитель предпочитает один стиль управления со всеми подчиненными или неправильно выбирает стиль управления.


Часто встречается позиция «Ты здесь работаешь, значит, сам должен все знать и сам себя мотивировать. Читай регламенты.».
А новичку, даже с большим задором, даже с похожим опытом, бывает сложно разобраться именно в вашей системе.
Другой вариант - «Всем всё надо разжевать, разложить по полочкам, иначе не справятся». Такая позиция убивает сотрудников-профессионалов. Их держат в позиции новичков.

Модель ситуационного руководства описали К.Бланшаром и П.Херси помогает руководителю найти подход к каждому подчиненному.
Новичку важно разъяснить задачу и путь решения. У профессионала – спросить, как он будет это делать, не давая лишних указаний.
Уровень развития сотрудника можно определить, объединив две шкалы – «может» и «хочет».
Насколько сотрудник может выполнить задачу?
Имеет ли опыт, навыки, знания?
А насколько он ставит эту задачу себе в приоритет? Хочет ли он её выполнять? Это внутренняя уверенность в своих силах. Это и вовлеченность – считает ли сотрудник дело «своим».

В зависимости от задачи и уровня развития сотрудника руководитель применяет один из четырех стилей – директивный, наставнический, поддерживающий или делегирующий (см.рисунок в шапке статьи).

2

Руководитель не знает процессы или мирится со слабыми процессами.


«Чтобы через пять минут заявка на холодильник была у меня на столе!» - яростно требовал руководитель департамента продаж одной FMCG – компании.
При этом, даже если прыгнуть выше головы, невозможно было по процессу согласовать заявку менее, чем за один день.
Что видели сотрудники? Некомпетентность.
Первыми ушли руководители отделов.
Потом разбежались торговые представители.
Сейчас многие из них работают той же командой, но у другого руководителя.
При всей жесткости требования результата он говорит: «Застрял в процессе – давай искать решение. Видишь, что где-то теряешь время, а результат низкий – предложи, как это изменить!»

Конечно, управленец не должен своими руками все эти процессы сопровождать.
Важно понимать, как строится взаимодействие, какие люди в компании за что отвечают. Одни задачи выполнимы в текущих реалиях, а для реализации других нужно менять процесс, а для этого - сначала его знать.


А еще бывает, что продающие сотрудники завязли в операционке, в куче отчетов, согласований, подготовке договоров и счетов. Им просто некогда побеждать. А профессионалам нравится быть успешными, показывать результат.

И в такой ситуации задача руководителя - найти дорогие процессы, эффективность которых низкая. Найти лишние этапы этих процессов.


В улучшении процессов, сокращении потерь поможет Кайдзен – метод бережливого подхода к бизнесу.
Кайдзен – это постоянно думать, где команда или в целом компания несет потери – времени, средств, материалов.
Если вы теряете сотрудников, то вам тоже может помочь Кайдзен.

Возможно, вы разберете деятельность подчиненных, начиная с фотографии рабочего дня, заканчивая вовлечением команды в стратегию компании - и точно найдете лишние или отсутствующие процессы.

3

Руководитель тянет с увольнением слабых


Бывают ситуации, когда сотрудник явно «не тянет», а некоторым людям попросту не подходит их функционал.
Бухгалтер – растяпа, который забывает отправить счета клиенту.
Продавец, который при первом «нет» заканчивает продажу.
И всё, вроде, понятно, надо уволить, но жалко.
Сотрудник связан со многими членами команды, сотрудник носит пирожки на работу, поддерживает позитив – и руководитель откладывает расставание.
А успех команды меряется по самому слабому ее члену.
Амбициозность теряется.
Профессионалам в такой команде становится скучно.
А вопрос ведь – всего в одном разговоре.

4

Руководитель увольняет, не объясняя команде причины.

Все, что может быть не понято – абсолютно точно не будет понято.
Хорошо, если у вас есть правила в команде, где вы вместе с сотрудниками прописали, что такое хороший сотрудник, как он действует, а что делать нельзя.
Тогда каждый понимает, что от него ждут – как он должен выполнять свою работу, что такое команда, как общаться с клиентами и т.д..
Тогда при увольнении, вероятно, люди догадаются, что было не так.
Если таких правил нет, лучше рассказать, на каких основаниях вы приняли решение. Если нет – часто уходят другие, просто поняв вас не так.


У меня была история, когда я, придя на новую должность, уволила слабого руководителя подразделения в регионе, и почти сразу уволились руководители других подразделений.
Вакансий управленцев на рынке было много – и ребята, выслушав позицию обиженного, решили выразить протест в защиту старого друга, с которым проработали 10 лет.
Тогда у нас еще не было правил работы в команде, решение свое я решила не объяснять. А надо было поступить более открыто.

Впоследствии, когда мы с командой создали наши правила, текучесть персонала по Северо-Западу за год составила всего 5%, а результаты мы подняли в 5 раз.

5

Руководитель постоянно держит сотрудников в аврале, отсутствует система управления.

Беспорядочные собрания.
Постоянная смена приоритетов.
Очень срочные и важные дела, как струи водопада, валятся на сотрудников весь день.

Подчиненные не понимают, им делать свои основные задачи или разбирать все, что приходит от руководителя.
Самые ответственные пытаются сделать всё и желательно идеально, в итоге выгорают и уходят, потому что многозадачность в авральном режиме и драйв – все-таки разные вещи.

Система регулярных управленческих процедур с сотрудниками (РУП) очень здорово помогает разобраться с этой проблемой.

Индивидуальные встречи для планирования работ на период. Назначьте встречи с сотрудниками перед началом периода, на встрече вместе с подчиненным составьте план действий

Регулярные индивидуальные встречи по выполнению плана мероприятий – в начале периода вы составили план мероприятий. Раз в неделю минут за 20 можно обсудить каждую строку плана – что выполнено хорошо, а что можно сделать лучше.

Собрание с командой в начале периода. Команда обсуждает результаты выполнения задач, обменивается лайфхаками, думает, как выполнить планы нового периода.

Планерки – ежедневно по 10-15 минут. Каждый участник выступает одну – полторы минуты. Рассказывает о своем результате за день и плане следующий день,

Индивидуальные встречи по развитию сотрудников
Подчиненный работает с тем руководителем, который помогает ему стать лучше. Обсудите вместе, что из компетенций и навыков сотруднику важно подрастить, чтобы развиваться именно в вашей компании и с вами.

Высокой эффективности вам и вашим командам, друзья!

Если вы хотите увеличить эффективность бизнеса -
актуализировать стратегию компании,
построить систему управления и создать сильную команду - с радостью помогу!
По ссылке - описание возможных вариантов консалтинга,
для каждой компании я подбираю свой вариант
Управленческий консалтинг (варианты)